管理者是否有能动性,对企业的外部环境、内部运作、经营绩效有没有影响和作用,是不是谁来管理结果都一样,这些问题的答案是因不同的情境而改变的,其中的主要情境因素涉及组织的发展阶段、环境特点,以及管理者的素质和认知等多种层面与维度。
汉布里克和芬克尔斯坦(Hambrick and Finkelstein,1987)创建了一个以管理余度(自由度)这一折中概念为核心的理论框架,在自由意志论和环境决定论这两个极端的视角之间架起沟通的桥梁。他们将管理余度定义为管理者能够按照自己的意愿行事的程度和空间。管理余度由企业的任务环境(比如产品的差异化程度、产业结构和增长速度、需求的稳定性等)、内部组织(比如企业的组织惯性、年龄、大小、文化以及资本结构等)和管理者的个人特点(比如野心、成就欲、权力基础、政治智慧等)三方面共同决定。
基于上述三方面的因素,二人按照不同的管理余度将管理者分成八类:行政官僚、丛林向导、作茧自缚、为所欲为、名义首脑、游击队长、第五车轮和催化良酶,如图1-1所示。
图1-1 管理余度:一个综合体系
比如,当环境严峻险恶、组织僵化窒息、管理者个人软弱时,三方面所允许的余度都很小,管理者不过是“名义首脑”,或称傀儡,有名无实,无所作为;相反,当环境宽松自由、组织生动灵活、管理者个人敢想敢干时,三方面所提供的余度都很大,管理者则是真正的实权派,天时地利人和,随心所欲,“为所欲为”。“游击队长”则能在环境和组织都不利的情况下,凭一己之力,有所影响和作为。而“作茧自缚者”则在环境优裕和组织支持的情况下故步自封,错失良机。
在组织条件良好但任务环境不利的情况下,有些管理者可能过分强调环境的威胁和制约而不去想办法上下求索,只求规避风险。这种管理者可以被视为“行政官僚”。而有些管理者可能会积极主动地去探索,为企业找出路,寻求机会。这种管理者扮演的是“丛林向导”的角色。在任务环境有利但组织僵化掣肘时,有些管理者会轻易放弃追求,崇尚明哲保身,扮演“第五车轮”的角色,没他不少,有他不多。同样的情况下,有些管理者则锐意进取,成为推动变革的催化剂,扮演“催化良酶”的角色,为组织带来新的气象和精神面貌。