苹果公司（Apple Inc.）是美国的一家高科技公司，这家创建于1976年的公司，成功推出iPod、iPhone、iPad系列产品，改变了人们的生活方式，重新“发明”了移动智能终端。2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司，2013年位列世界财富500强第19位。在IT产业的微利环境下，苹果能够独占业界70％的利润，其成功秘诀到底是什么？
固然，革命性的创新产品是其成功的重要支柱，但更重要的应该是隐藏在幕后而未被人们广泛认知的构建全球生态系统和虚拟网络，通过卓越的供应链管理实现敏捷制造，从而灵活快速响应市场，提升竞争力。
（1）简化业务和产品
苹果以前是一个自给自足的保守者，自己生产芯片、主板等零部件，自己组装产品，但这种组织和产品结构在IT产业分工精密、技术和设备要求日渐提高、从纵向产业结构演化为横向产业结构的情况下早已不合时宜，直接后果就是库存臃肿、制造部门效率低下。蒂姆·库克进入苹果后，开始大规模减记公司的制造资产，将一些简单的非核心业务（如制造组装）外包给其他公司，苹果只负责设计和营销。
在简化产品线方面，1997年乔布斯回归苹果时，将原本高达十几种电脑产品简化为四种；除此之外，苹果还尽可能使用标准化部件，从而大大减少了产品生产所需的备用零部件数量和半成品数量。至繁归于至简，苹果产品高度定义，型号非常单一，计划、执行、采购、物流等环节的管理及其简化，低成本高效率地实现原材料的供应、产品生产和最迅速的全球铺货，在快速响应市场、引领消费需求的同时获得了其他厂商难以获得的规模优势，从而获得较高的利润率。
（2）构建生态系统和虚拟网络
苹果最核心的竞争力是构建了对手难以模仿的生态系统和虚拟网络。一是苹果实行单一制造策略，公司绝大部分的硬件产品都在亚洲制造。而目前，苹果产品的市场重心正是在新兴市场。在接近销售市场的地点，利用当地的廉价劳动力、土地等资源进行制造，辅以少数零部件的空运和海运，完全能够满足苹果的市场需求。这使得苹果可以大幅降低成本，而且只需在少数地点协调物流和出货业务。二是苹果公司的供应商遍布全球，分布在中国台湾地区和美国、韩国、德国等地，在中国大陆主要是台资企业的生产基地，最后主要由富士康组装成机。即使在单一地区因缺乏某种关键组件而在全球造成整个系统中断的情况下，苹果这种分布式电子制造也能使其免受冲击。三是苹果也不是完全放弃本地制造。对于一些高端的定制产品，苹果使用爱尔兰的自有组装厂自己组装。
事实证明，在满足非常个性化的高端需求方面，完全由自己掌控的制造单元能够保证产品完美的质量。四是苹果的供应链中包括三种类型的供应商——负责组装生产的富士康、负责生产IPS屏幕的供应商LG及夏普、负责CPU内存等配件生产的三星电子等。其中，富士康负责组装生产，但苹果其实把很多零部件的谈判权和定价权都交给了富士康，充分发挥了富士康集成组装的能力。因此，在苹果公布的全球156家官方产品和零部件供应商之外，还有很多我们看不见的供应商，有的甚至只生产一个螺丝钉或者一种特殊涂料。苹果通过这样有层次的网络结构，减少了管控幅度和难度，提高了运行效率。
（3）协同双赢
现在，苹果的生态系统已经演化成一个由芯片、操作系统、软件商店、零部件供应厂商、组装厂、零售体系、App开发者组成的、高度成熟和精密的强大网络。在这个相对封闭的生态系统和虚拟网络中，苹果通过顺畅的物流、信息流、资金流，几乎可以控制从设计到零售的全供应链。“协同双赢”是苹果的秘诀，一方面，通过充分发挥协同效应，苹果实现了最靠近生产线的研发，极大地降低了研发成本，快速将创新设计转化为产品，获得了强强联合的创新优势，这让对手望而生畏。在苹果的新产品研发中，大部分工作是供应商完成的，苹果自身的研发费用在整个IT业来看并不靠前，相对研发投入比例远远不及三星，绝对研发投入金额更比不上微软。
比如，苹果和富士康、三星、LG、TPK等厂商合作多年，在许多技术上存在交叉授权，并共同开发出了一些短期内领先对手的生产工艺。iPad 2之所以能做得那么薄，和富士康多年的代工积累有密切关系。iPhone 4的表面玻璃加工技术要求工艺非常高，中国湖南的蓝思科技和苹果一起开发出一套加工工艺，才有了iPhone 4这么漂亮的外壳。iPhone的电容式多点触摸屏，背后是TPK宸鸿和苹果多年来通过交叉授权开发出的一系列专利。另一方面，苹果通过各种方式，带动合作者共同成长。
主要做法有：将资金流前移，为供应商提供了足够的资金保障，苹果对工厂说，所有设备我来买，但只能干我的活，这样一来，供应商就免除了设备和折旧的投资风险，消除了业务的不确定性；为供应商提供稳定的订单和收益，苹果的销量很大，订单流比较稳定，尽管为苹果打工分得的利润份额相对渺小，但在绝对额上并不低；帮助提高供应商的能力和水平，苹果通过严格的标准控制，提高了代工厂商的生产水平和技术开发水平，教会了他们如何生产一个高质量的产品。
（4）严格的管控
苹果作为整个供应链的“链主”，主导着整个供应链的价值分配和运行协调。在保证供应链成员企业之间合作关系的基础上，苹果还有一整套管理和控制措施，以对整个供应链的运行质量和标准进行管理，帮助各个环节优化、创造价值。一是从挑选代工制造商开始，苹果就秉持了极其审慎的态度和超高的标准。
在选择供应商的时候，苹果美国总部会派出专门团队到工厂考察，考核项目众多，要求严格，苹果只对占据所属加工业前五名地位的制造商感兴趣，注重制造商的工艺水平、信息化建设、流程管控能力。二是对供应商“事无巨细”的管理。从厂房的规划建设到如何培训工人，再到生产监控所需的计算机系统和软件、原材料，供应商都会得到苹果的建议，而且这种建议是带有强制性的。凡被苹果选中的代工厂商，必须使用苹果指定的生产设备，以保证每一个产品模具的质量。苹果还深入生产过程中的每一个环节，事无巨细，都要过问。苹果有一支非常庞大的驻厂工程师队伍，仅在富士康工厂就有近5000名驻厂工程师负责保障苹果产品一流质量和生产效率。
每个季度，苹果会对所有供应商进行打分、排名。排名靠后的，未来获得的订单配额将会越来越少。三是强大的数字化支撑。为使苹果和供应商能获得准确的信息流，苹果设置了与富士康等零部件供应商共享的关于生产计划和进程的数据库。这样，供应商的交货管理人员不用等待苹果的通知，就可以直接在网上获取苹果的最新需求，直接投入生产；生产管理人员不断将交货日程和数量等关键信息传到数据库中，苹果的少量管理人员只要根据关键指标，就能利用数据库的信息对供应商进行管理和评估。信息的集成化打破了传统供应链的线性和多层结构，形成了一种端对端的、共享、动态的伙伴关系网络，极大地加速了苹果和供应商之间的沟通，使得苹果的供应链具备更大的伸缩性和敏捷性。
（5）占据专用性资源
苹果的巨额利润很大程度上得益于其对供应链的战略性使用，占据专用性资源，牢牢抓住供应商，并打击竞争对手，这就是苹果掌控整个生态系统的不二法门。苹果通过对创新节奏的把握牢牢控制了供应商。在新生产线量产后，根据苹果和供应商的协议，苹果可以低价采购。苹果不断推出新产品，对原有产品进行改进，在这一过程中，不但提升了用户体验，而且将供应商拉上了自己的战船。在技术更新换代迅速的IT产业中，放弃创新无异于等死。
供应商不愿意放弃和苹果合作的机会，就必须投入非常大的力量来改善生产线，研发制造技术。如果苹果提出了下一代产品的要求，供应商必须集中精力到下一条生产线上，这样业界最优秀的供应商的精力都用于满足苹果的不断提高的要求，就没有太多机会去扩张产能以服务于其他企业。因此，从这一个角度说，苹果实际上垄断了IT制造业的创新。其他企业的产品不仅在质量和性能上赶不上苹果的产品，而且往往因为缺乏关键零部件而产量缺乏，跟不上市场需求的变化。
