相比单纯的技术创新而言，三星更擅长在运营流程的调整中积累自己的创新能力，20世纪80年代初，三星便开始探索一条面向未来的创新路径，而起点就是三星在公司内部实施的“流程工序管理”，将每一个步骤分解优化成标准动作，从而达到大幅降低成本的目的。在“流程工序管理”实施10年后，三星尝试通过ERP系统，整合财务、采购、生产、库存管理等职能，为公司流程运作的全面整合性创新奠定基础。近年来，通过与微软的合作，三星拥有了一套全球业务网络（GSBN）系统，这套系统可以帮助三星高效整合内部资源，更有效地进行集成式的产品创新。
具体而言，在很多方面，三星的做法很是值得借鉴，比如：一是在数字时代，产品的生命周期也随之缩短，三星在实行速度经营战略的过程中，对内部组织结构和运行机制做出了相应的调整。“仅仅加快技术研发的步伐是不够的，必须同时在产品开发和供应链方面提速。为此，三星提出了一个‘价值创新’的计划，目的是从一开始就能通盘协调产品开发、生产设计和市场投放等各环节，这将有助于全面实行速度经营（尹钟龙）”。二是除了加快内部流程，三星极其强调零库存，为加快营销与生产的衔接，三星开发出了供应链管理系统（SCM），同时配合进行了客户管理系统（CRM）、企业资源管理系统（ERP）及产品信息系统（PDM）等的建设。
三星的平均库存时间从1997年的八周降低到现在的年不足三周。三是三星还有一个秘密武器——制造环节的“黑匣子”。这个“黑匣子”就是由三星电子的执行副总裁Ji Oh Song统帅的三星机电制造中心，其作用是为三星的半导体、手机和其他电子产品的生产提供先进的整体解决方案。为迎接必然到来的无人操作生产时代，三星机电中心在工厂设计、组装、检测和智能机器人等核心技术上花了大量工夫，目的是要为三星建立起客户导向的生产流程和价值导向的生产管理模式。先进的制造技术“催生了极大的生产力”，同时为三星公司塑造了长远的竞争优势。
三星电子认为，在整合供应商的同时不断完善制造流程，正是丰田汽车和戴尔公司等许多制造业领袖的获胜之道，三星遵循的也是类似的策略。Ji Oh Song在一次演讲中指出，重视制造过程的公司往往能获得成功，并且在各自的行业中占据主导地位，而且，“没有人能复制他们的模式”。
