1 生产规划的概念
生产规划把战略级的经营和财务规划与主生产计划联结起来。企业通过该规划过程协调高层计划以及销售、财务、工程、生产、采购等部门。销售和生产规划管理得好，可为企业的管理提供更大的清晰度，提高为客户服务的水平。
在大多数企业中，生产规划用于指导微观计划。在这个规划过程中，人们制订并协调高层计划以得到企业整体的对策计划。这个对策计划虽然可能既非最好的市场计划，也非最好的生产计划，但它在市场需求和工厂的生产能力之间做了平衡，可以生成与工厂的生产能力相一致的销售计划，也可以制定支持库存目标和未交付客户订单目标的生产规划。
所有产品年汇总量应与经营规划中的市场目标相适应，最终成果表现为生产规划，它主要包括如下内容。
·每类产品在未来一段时间内需要制造多少？
·需要何种资源、多少数量来制造上述产品？
·采取哪些措施来协调总生产需求与可用资源之间的差距？
2 生产规划的内容
生产规划是根据企业未来一段时间内预计资源可用量和市场需求量之间的平衡所制定的概括性设想，是根据企业所拥有的生产能力和需求预测，对企业未来较长一段时间内的产品、产出量等问题所做的概括性描述，主要包括以下指标内容。
（1）品种。按照产品的需求特征、加工特性、所需人员和设备的相似性等，将产品分为几大系列，根据产品系列来制订综合生产计划，如表4-1所示。
表4-1 产品系列生产计划
（2）时间。生产规划的计划展望期通常是1年（有些生产周期较长的产品，如大型机床，可能是2年、3年或5年），因此有些企业也把生产规划称为综合生产计划或年度生产计划。在该计划展望期内，使用的计划时间单位是月、双月或季。在滚动计划中，还有可能近期3个月的执行计划时间单位是月，而未来9个月的计划时间单位是季等。
（3）人员。生产规划可用几种不同方式来考虑人员安排问题，例如，将人员按照产品系列分成相应的组，分别考虑所需人员水平，或将人员根据产品的工艺特点和人员所需的技能水平分组，等等。生产规划还需要考虑需求变化引起的所需人员数量的变动，决定是采取加班方式，还是聘用更多人员等。
3 生产规划的作用
生产规划是对应于销售规划的，同属于销售与运作规划（sales and operations planning，SOP）。Oliver Wight公司认为销售与运作规划的目的是要得到一个协调一致的单一运作计划，使得所有关键资源，如人力、能力、材料、时间和资金都能够得到有效的利用，用能够获利的方式满足市场的需要。生产规划的主要目标是建立一个集成和一致的运营蓝图，在较高的计划层次上，解决各个核心业务之间的协调问题，也就是市场、销售、产品研发、生产、供应、财务、能力资源、库存等各项业务的供需平衡问题，其核心还是处理供应与需求的矛盾。
由于企业的预算和计划往往是由几个部门制订的，因而每个部门都要知道其他部门的制约因素，同时又要千方百计地减少本部门的制约因素。其中，最关键的是生产部门和销售部门：销售要向生产部门提供准确的需求信息，而生产部门要满足订单的要求。生产规划就是要提出一个单一的、集成和协调一致的计划来作为企业各个部门行动的依据。因此，生产规划一般由企业最高层领导主持，会同各级经理一起协调计划以满足企业的经营规划。
对MTO类型的生产企业，销售部门要保证生产部门有足够的提前期，而生产部门要保证产品在提前期内完成并交付；对MTS类型的生产企业，销售部门要保证预测的准确性，而生产部门要在保证供应的前提下尽量控制库存。生产规划的主要作用包括以下几个方面。
（1）把经营规划中用货币表达的目标转变为用产品系列的产量来表达，制定出每个月生产哪些产品、销售多少。
（2）制定一个均衡的月产率，以便均衡地利用资源，保持稳定生产。因为需求是有起伏的，而生产能力却是有限和相对稳定的，需要利用库存来保持稳定生产，同时又能满足变动的需求量。
（3）控制拖欠量（对于MTO类型而言）或控制库存量（对于MTS类型而言）。
（4）作为编制主生产计划的依据。
生产规划中所有产品的年汇总量反映了经营规划中市场目标的要求，确定了未来一定时间内各产品类的制造数量和资源需求，更早地预见了生产总需求与可用资源的矛盾，为主生产计划的制订提供了宏观上的指导，保证了主生产计划的合理性和可行性。生产规划还能起到“调节器”的作用，它通过调节生产率来调整未来库存量和未完成订单量。生产规划是所有活动的调节器（它也调节现金流），从而为企业管理者提供可信的控制手段。
