（1）实施精益企业的历史
20世纪80年代初，精益思想尚未被正式提出，波音公司就在探索改进产品质量和工艺的过程中开始了贯彻精益思想的历程，主要体现在连续质量改进和全面质量管理方面，这些也是精益思想的重要原则及实践。
1990年，为了寻找连续改进质量的技术，波音公司高级行政官员带队到日本学习，受到了怎样成为世界级竞争企业的培训，学习了许多有关精益的重要概念，如准时交付、无故障生产和连续工作流等。波音公司不仅仅停留在对这些概念的理解上，更重要的是研究如何结合波音的实际情况，在波音商用飞机公司首先应用这些精益思想。为此，提出了带有开创性的5S（Sorting分类、Simplifying简化、Standardizing标准化、Sweeping扫描和Self-Discipline自律）项目，旨在优化组织工作区域及工作过程，并使之标准化。波音公司付出了巨大努力才实现这一精益企业的基础性工作，这是一个良好开端。
1994年，世界航空运输业正处于复苏阶段，但此时航空运输企业看重的是如何获取更大利润，而不再主要强调市场份额。这样就对航空制造企业提出了如何较大幅度地降低产品成本、进一步提高产品质量的要求。为了满足客户的这一要求，波音商用飞机公司集中力量解决工厂运作中生产的瓶颈问题，使企业“减肥”，能精益地运营，为此建立了若干个加速改进研讨会（accelerated improvement workshops，AIW）。AIW是波音公司进一步实施精益原理的关键工具，它有力地促进了企业各级人员对他们各自的工作环境和工作流程的改进。管理人员使用一种称作精益制造评估（lean manufacturing assessments，LMA）的工具去评估每一个工作单位的运作情况及环境，并指导各工作单位实现精益生产。
1998年，与波音商用飞机公司合作的其他单位也开始认识到精益生产的效益，这样，精益企业的开创性成果从波音商用飞机公司扩展到波音公司的宇航、通信、军用飞机和导弹系统等分部。
（2）取得的明显成绩
到1999年底，波音公司在实施精益企业方面取得了如下重大成果：
一是由于实现了精益分发和使用点交付系统，波音商用飞机公司在顺畅而连续的零部件流运作方面获得长足进展，这一系统使波音能够依据制造飞机所需的硬件保质保量、及时地直接交付到使用它们的生产区域，大幅度地降低了库存量，仅零部件厂1999年一年就减少库存达10亿美元。
二是在波音777飞机机身最后总装配中，由于工作流时间大幅度地减少，仅取消了第2条生产线这一项就节约了数百万美元。在桁条类零件制造厂，由于雇员把工作流时间由原来的9天半减到5天，从而使库存减半。同样，蒙皮类零件工作流时间由原来的11天减到7天，库存减少了43％。
三是机械加工厂1999年库存量减少60％，而加工零部件出现的问题降低48％。同时由于实现了可视化控制、简化订货系统和减少连接标准件数量等精益措施，仅1999年就节约300万美元以上。
（3）今后的发展
为了确保精益思想及其知识能扎根于公司各级人员头脑中，波音公司将精益原理及相关技术纳入波音领导中心的培训课程中，该中心是公司级管理人员学习和提高领导能力的地方，可帮助他们实现各自的工作目标；并且在公司的一些分厂中建立了关于精益企业的研讨班，使企业的雇员和管理人员同时学习并实施精益技术，把精益思想溶入企业文化。
波音公司领导层认识到，必须把精益原理的应用范围从制造部门扩展到整个企业，公司要大力增强精益思想在企业里的作用，使精益思想渗透到工程设计、运输、后勤、供应商和客户支持等各部门。
由于产品成本的降低主要取决于工程设计，所以要把重点放在精益设计上，才能进一步提高产品质量，减少零部件数量，并易于制造和维护。在波音公司之外，可以与供应商、运输部门及后勤支持部门等合作，进一步降低成本，减少循环时间，加大零部件流动速度。
波音公司领导层有更大的发展蓝图，即要研究扩展到企业之外的整个价值流。价值流是有关研制和生产产品所必需的一整套活动，从需求分析、详细设计到投产、交付和交付后的支持服务。在理解了所有过程是彼此相关的和最大的机遇在什么地方之后，波音公司能在整个企业的关键点上实施精益思想，使价值流能更快速畅通地流动。
所有这些，可以说是航空宇航制造业的一场革命，但有一点是不变的，波音公司将继续依靠它的全体员工，利用精益思想进行创造性的工作，增加波音公司产品和服务的价值。不仅波音公司本身从中直接受益，与波音公司相关的客户、供应商、投资者和雇员都将分享到精益企业的巨大价值。
