1 内部对标的概念和意义
“对标”管理通常分为四种，第一种，内部对标。很多大公司内部不同的部门有相似的功能，通过比较这些部门，有助于找出内部业务的运行标准。第二种，竞争性对标。对企业来说，最明显的对标对象是直接的竞争对手，因为两者有着相似的产品和市场。第三种，行业或功能对标，就是公司与处于同一行业但不在一个市场的公司对标。第四种，与不相关的公司就某个工作程序对标，即类属或程序对标。
“内部对标”就是要在企业内部树立先进典型和标杆，进行示范和带动，形成“比学赶帮超”的推进氛围，企业内部建立起良好的竞争文化。
企业在推进先进制造系统时，应该选择基础条件较好的，领导认同、员工接受的单位首先实施，产生示范效应，积累经验，形成流程、制度、标准后再向全系统推广。丰田汽车的理念就是：在做任何转型时，先建立一个“样板线”。这条“样板线”就是企业全面实施先进制造系统的内部标杆。
2 内部对标的实施步骤
（1）选拔
筛选企业内部公认的、具有代表性的，领导重视、员工接受的，具备实施基础和条件的生产车间或分厂率先实施，率先导入先进的管理理念、工具和方法，试点推进先进制造系统。
（2）培育
企业要为“种子”（先进制造系统推进试点单位）提供必需的资源支持，确保试点项目的顺利实施。对试点项目取得的成绩要及时给以肯定，同时要包容试点初期的一些无关大局的小错误。并在试点过程中广泛收集试点单位各级员工的意见，不断对制造系统中的相关内容进行修改。
（3）固化
定期将试点单位的实践进行总结，要及时吸取失败的教训，杜绝问题重复发生；要及时总结实践的经验，并不断改进，沉淀为企业自己的最佳实践案例、管理标准、管理工具等知识。
（4）推广
要及时将试点项目的经验或最佳实践及时向其他单位进行系统性、策略性、立体性的推广、复制。最后形成先进制造系统在全企业范围内全面实施，从点或线上的实施逐步推进到全面的实施。
（5）优化
其他单位要将试点项目的经验与自身实际相结合，在推广、复制过程中不断进行实践探索，对最佳实践进行不断改善和优化。
