施乐公司是标杆管理的“鼻祖”。早在1979年，施乐公司最先提出了“Benchmarking”的概念，一开始只在公司内的几个部门做标杆管理工作，到1980年扩展到整个公司范围。施乐公司本身也在长期的标杆管理实践中探索出了很多经验，它的“5阶段、10步骤”标杆管理方法得到其他公司的认可和采用。
（1）规划阶段
一是确定标杆管理的内容。施乐发现其日本的竞争对手竟然以其成本价出售高质量的复印机，因此，针对这个问题开展了标杆管理研究，并取得了很好的成果。
二是确定标杆管理的对象。施乐首先研究它的一个日本子公司——富士—施乐，然后是佳能等公司，以此来确定它的日本对手的相关成本是否与它们的价格一样低。
三是搜集标杆管理的数据。研究证实，美国的价格确实比日本的要高。日本的成本控制水平成了施乐的目标。来自公司主要领域的管理人员纷纷前往施乐的日本子公司考察并收集信息。
（2）分析阶段
一是确定目前的绩效差距。施乐公司将搜集到的信息用来发现差距。
二是确定将来的绩效水平。根据差距分析，计划未来的执行水平，并确定这些目标应该如何获得及保持。
（3）综合阶段
一是交流标杆管理的成果。所有的施乐员工都在质量培训中至少获得过28小时的培训，而且有很多员工进行了高级质量技术的培训。在近四年中，施乐在其培训项目中投入了12500万美元。一旦一个新的标杆管理项目确定，它都将被公司的员工拿来讨论，这样其他人可以在其日常操作中更有效地使用。
二是确立要实现的目标。施乐公司发现，购得的原料占其制造成本的70％，原料成本细微的下降可以带来大量的利益。公司将其供应商基数从20世纪80年代初的5000多个削减到目前的420个。不合格零件的比率从1980年的10‰下降到目前的0.225‰，6/7的质量检查人员重新安排了工作，95％的供应零件根本不需要检查。零件的购得时间从1980年的39个星期下降到8个星期。购买零件的成本下降了45％。这些目标并不是必须同时确立，但是随着标杆管理过程的进行工作的推进，它们都顺利实现了。
（4）行动阶段
一是形成行动计划。必须制定具体的行动计划。施乐公司制定了一系列的计划，使得领先时间减少了，复印机的质量提高了。
二是实施和监控行动计划。标杆管理必须是一个调整的过程，必须制定特定的行动计划以及进行结果监控以保证达到预定目标。
三是重新标杆管理。如果标杆管理没有取得理想的效果，就应该重新检查以上步骤，找出具体的原因，再重新进行标杆管理工作。
（5）见效阶段
在对日本行业进行了标杆管理之后，施乐并没有停滞不前。它开始了对其他竞争对手、一流企业的标杆管理。1996年，施乐公司是世界上唯一一个获得了所有三个重要奖励的公司：日本Deming奖、美国Malcolm Baldrige国家质量奖以及欧洲质量奖。显然，采用标杆管理使施乐公司受益匪浅。
