捕捉并利用事实
企业要发展就要讲创新，但创新也不是一味地赶潮流，因为创新要体现在点子上，而点子要以事实为基础。任何脱离实际的所谓创新，即使再新奇，也不会成功。
麦肯锡公司非常注重以事实为依据，解决问题从事实开始。他们的思路遵循以下三个原则：第一，以事实为基础。第二，严格的结构化。第三，以假设作为导向。麦肯锡团队每接到一个项目，首先要做的就是要求所有成员搜集和整理与项目相关的所有资料，并对这些资料和内部要求报告做一番梳理，这样就能得到大量的事实真相。
一位麦肯锡公司的资深项目经理曾经说过：“当你进入麦肯锡公司工作，收集和分析事实的事情就是你在麦肯锡存在的理由。”他还说：“当你剥离麦肯锡公司用来装扮它解决问题程序的很多美妙言辞后，剩下的就是你对问题成分的那种让人异常兴奋和他们对问题高质量的分析报告，以及与之相伴的他们对于收集事实的积极态度。”
对事实的高度重视自然有其根据，麦肯锡公司对此的解释是这样的：首先，就是事实能弥补团队成员内在的直觉的缺乏。
虽然麦肯锡公司的顾问大都是“通才”，他们阅历广，经验丰富，随着工作经验的积累以及在公司里职位的提升，他们对事物的认识会更加深刻。但即使到了这个对于他人来说已经很高的层次，对某些领域的认知与那些行业里的实际工作人员还是存在差距的。比如，易腐食品储存管理这个问题，一些从事这个工作十多年的员工就比顾问们更内行、更有经验，他们凭借经验在很短的时间内就能找到解决问题的办法，这个能力对于麦肯锡顾问来说就有点勉为其难了。这就是事实掌握在谁的手里，谁就更接近成功。
其次，就是事实会在顾主与麦肯锡公司之间起到互信的作用。麦肯锡咨询顾问在当初进入公司时，都必须是所毕业院校的高才生，或者至少曾在一个大型企业里有过两到三年的工作经历，而且还要在一所名牌院校获得过MBA学位，年龄一般在25岁左右。
他经手的第一个业务，或许是要向一位在《财富》排行500强中的首席执行官提交一份自己的分析报告，因为刚经过培训，初出茅庐，首席执行官对他的话还不会给予太多的信任，当然，除非他的分析报告有足够的事实为依据。
在麦肯锡公司，人们有一个共识，就是都认为回避事实的做法是不对的，应该正视事实，主动寻找事实真相，合理地利用事实，在每一项工作进程中，都要用事实对最初定义的假设进行检验。即使是很有经验的顾问，能在最短的时间内说出解决问题的方法，也要用事实做验证。
在现实生活中，有许多人对事实怀有一种莫名的恐惧感，原因或许是一旦事实真相呈现出来，他们或者还包括他们的上司会不愿意面对，或许他们觉得只要不去声张那些令人烦恼的事，那些事情就会烟消云散。但事实并不因为你的回避而远离你，更不会因此消失，它们依然存在着。逃避事实就意味着失败，因为总有一天事实会摆在我们面前，所有的后果我们都要承担。
麦肯锡的顾问在帮助顾主时，有时会发现顾主只知道问题的存在，却不清楚问题究竟出在哪里，对此，顾问们一般都会首先做个初步的假定，但即使是假定也要求以事实为依据，任何远离事实的假定都是靠不住的。还有更严重的情况，比如麦肯锡顾问经手的一些项目，范围过大或者过于模糊，即使从最初的假定入手也理不出个头绪，但解决问题的方法还是有的，还是要以事实为依据。
当你要在某个新的领域开展工作，而上司又不能给你提供什么帮助时，也不要焦虑不安，只要我们努力收集相关的事实，并据此做分析，就能找到解决问题的办法。
我们在处理一项事务之前，不可能对未知的情况一览无余，我们难免会依据经验和直觉做出一些假定，但假定终究还是假定，它必须经过事实的验证，这样才能确定我们最初的假定是否正确。所以，不能陷入过于主观和想当然中，这样就看不到事实真相，最终会对决策产生负面影响。
那么如何才能避免负面的影响发生呢？以下诸方面值得注意：
1.当你做某件事情的时候，是否以事实为依据，而不是仅凭个人的猜测或期望。
2.对自己做出的判断，别人的意见能否接受。
3.是否能采取个人不喜欢但有事实依据的行动。
4.如果找不到问题的症结，能否延迟行动，当事实得到确认后再行动。
5.是否经常凭借灵感或内心感受做决定，或者一定要等到有了充足的事实资料后才做决定。
6.当你属下的员工提出了一个大家认可但你不喜欢的方案时，你是接受还是拒绝。
7.如果你是公司老板，为了公司的利益，你能否牺牲个人的好恶。
8.对人事问题的处理，你能否不掺杂个人的成见。
9.与别人交往时，是否在不了解对方的情况下就给对方下结论。
以上从多个侧面提醒我们，在处理各种事务时，主观意愿的影响起着很大的作用。这种意愿如果与事实不相符，就会产生负面影响，这是值得注意的。
