阿米巴，源自日本“经营之圣”稻盛和夫先生，他用“阿米巴”经营管理办法，创办了两家世界 500 强公司。78 岁那年，还临危受命出任濒临破产的日航CEO，一年之后扭亏为盈。
那到底什么是阿米巴？
阿米巴，其实在生物学上是指一种单细胞的变形虫。稻盛和夫就用“阿米巴”这个概念把公司打散，拆成一个个独立财务核算的经营体，每个阿米巴从原来的部门合作关系变成了交易关系。阿米巴模式将企业大组织分成小组织，培养具有经营意识的领导，让全体员工参与经营管理。阿米巴模式有三大支柱：经营理念、阿米巴体制和经营会计。
经营理念。培养员工具有老板的经营意识、利润意识。
阿米巴体制。企业划分为一个个小经营中心，以年度计划为基础，从企业内部选拔巴长，运营经营会计实现量化分权，将经营权下放，实现相对独立经营。
经营会计。建立内部买卖机制，独立核算，传递市场压力，促进企业内部竞争的外部化，创造积极向上的企业文化。
1.应用基础：终身雇佣制，在中国不接地气
20 世纪 60 年代，稻盛和夫在京瓷使用阿米巴的时候，日本的企业管理和西方管理有着非常特殊的文化差异。什么文化差异？文化差异是日本管理的“三驾马车”。
“第一驾马车”叫终身雇佣制；“第二驾马车”叫年功序列制；“第三驾马车”叫内部工会制。
终身雇佣制是指一家企业招聘一个员工时，是期待这个员工一辈子都为我服务的。当然，企业也要保证不能裁人，即使亏钱也不能裁人，企业给员工再培训后转岗也不会裁员。年功序列制是指工资不是按照员工的贡献来发放，而是按照在企业工作的年限来发放。日本企业相信每一个人每工作一年能力就涨了一分，就增加一部分工资。这背后的本质其实就是员工在一家企业待的时间越长，拿的工资就会越多，这样员工也就越不会离开企业。第二次世界大战之后，日本企业也引入了工会制，但是日本企业的工会和西方工会有本质区别。比如美国的工会是和企业对立的，而日本企业的工会和企业不是对立的，他们叫内部工会，就是把工会放在公司里面。这样员工和企业就不是对立关系，而是朋友关系、家人关系。
日本对这“三驾马车”非常自豪，说这是日本经营的三大支柱。稻盛和夫在实行阿米巴之前，这“三驾马车”是注入每个日本企业的“血液”里面的。在这个制度下，稻盛和夫觉得这样不行。员工根据年限领工资，安排做什么就做什么，可我怎么知道他们的贡献大小，员工也应该知道自己的贡献大小。于是就有了阿米巴，这样每个阿米巴就知道自己创造的价值了。
先有终身雇佣制，再有稻盛和夫的阿米巴，阿米巴是建立在终身雇佣制的基础上的。阿米巴在中国为什么水土不服？一个重要的原因就是中国企业更像美国企业，没有终身雇佣制，员工就没有强依赖性。没有依赖性，就没有组织管理的高效率。
2.收入核算：领导定价，依赖“圣人+能人”
为了挑战传统的科层组织结构，稻盛和夫作为探索者的出发点是建立经营体组织。只有当部门把自己变成公司，有经营的动力时，才会开源节流，才会形成合力，达到更高的经营绩效。要实现稻盛和夫提倡的“要让经营像玻璃般透明”，经营的度量需要一套会计系统，计算每个阿米巴的收入、成本、利润，以及利润分配。如果每个部门都能把自己创造的收益用货币量化出来，不就有了经营的动力？
阿米巴模式中，部门与部门之间的业务交接采用货币支付的方式进行，也就是说，A部门交给B部门的半成品，B部门必须用钱去买，只有这种购买成立后，业务流程才能继续。如此一来，每个环节都必须全力讨好自己的下游用户，这样生产的终端产品就一定是最优质的。
但问题来了，如何定价？谁来决定内部采购的价格？稻盛和夫的办法是领导定价。稻盛和夫先生要求的领导既要是“圣人”，又要是“能人”。“圣人”代表领导不偏私，不会为自己家的“小舅子们”多核定一点价格；“能人”代表领导无所不知，了解市场上的各类价格，了解企业的成本结构，了解改进的空间等。但问题是，这可能吗？你到哪里去找一群“圣人+能人”的领导？即使领导是“能人”，但只要他不是“圣人”，他所谓的“公平定价”就一定会被质疑。正因为领导者不可能是“圣人”，阿米巴的经营者就不可能是“信徒”，所以，阿米巴的定价总会被怀疑。当游戏规则都被怀疑时，阿米巴的经营者就一定不愿意继续参与，阿米巴的模式也就会被瓦解。
3.成本核算：是费用分摊，还是为老板干
阿米巴经营模式是由各个阿米巴自主经营、独立核算的模式。对于公共费用，阿米巴经营会计的规则是：费用分摊原则。也就是将与生产经营相关的设备资源、房屋资源、物资资源、能源资源、人力资源进行货币量化，并合理分摊到各个阿米巴组织。公共费用分摊的层级是，集团控股公司→各片区→各分子公司→一级阿米巴→二级阿米巴→三级阿米巴，最后一直分解到最基层的阿米巴组织。
分摊费用包括：对既不能节约成本又不能创造利润的预算型阿米巴的费用都应该分摊；职能部门工作分为管控和服务两个部分，管控部分的费用也要分摊；不能明确费用归属、不易直接计量费用数值、费用数值对经营结果影响较大的费用由多个获益阿米巴按一定规则共同分担。从企业实际操作而言，职能部门不断增加，导致管理费用大幅度上升，需要分摊的费用日益增长，而这些费用分摊支出并不是各个阿米巴能实际控制和决定的。
每个阿米巴的定价由领导决定，领导定价就意味着阿米巴的收入多少实际是由领导决定的。而强制执行的“费用分摊制”，导致每一级阿米巴无法控制实际经营费用，因为费用也是由领导决定的。每个阿米巴最终也无法决定自己的实际利润，导致每个阿米巴还是想要为老板干，阿米巴完全失去了经营的动力，阿米巴模式变成了以利润核算为主的“绩效考核管理”。当员工为老板干时，一定是被动干，不想干。阿米巴经营模式最终还是无法解决员工自驱力的问题。
4.利润分配：敬天爱人，为集体做贡献
各个阿米巴独立核算了，我们就知道每个阿米巴创造的价值大小了。如果每个人都知道自己对企业贡献的大小，那自然会有一个想法：我的收入应该和我的贡献挂钩。那是不是应该按照创造价值的大小来发工资、发奖金、分股票呢？稻盛和夫不这样干。因为一旦挂钩，就和“三驾马车”管理方法矛盾了。
怎么办？稻盛和夫选择了一个非常有趣的办法，四个字：敬天爱人。敬天爱人意思是说，我们创造的价值、我们的贡献是为了集体。所以，如果一个人创造的价值多，贡献高，那么我们就在精神上给你奖励，一起吃饭，表扬你，承认你的贡献。你要问我，给钱吗？对不起，不给钱。因为给钱这事是根据年功序列制发放的。听到这里，你可能会不理解，这不是“忽悠”人吗？
老板要求员工敬天爱人，员工信了，结果钱都被老板赚走了。既然敬天爱人，那老板要不要也一起敬天爱人？1984 年，在京瓷 25 周年纪念的时候，稻盛和夫把自己所有股票都送给了员工。也就意味着，稻盛和夫是不持有京瓷股份的，后来稻盛和夫主掌日航的时候，更是零薪水。所以，稻盛和夫是真的敬天爱人，也是这样要求自己的。
问题是中国的民营企业老板，有谁愿意将自己的股份全部送给员工？所以，中国企业家在难以达到稻盛和夫的人生境界和思想觉悟的情况下，能切切实实领悟稻盛和夫的阿米巴经营哲学，并实施阿米巴模式是很困难的。
5.底层逻辑：听领导的是政治体，不是纯粹的经营体
稻盛和夫激活每个业务单元的理念没有错，但提倡“领导定价”导致阿米巴模式无法落地。公平的定价应该是市场定价，是在自由的供需关系中产生的。在一个企业内大家都看领导时，企业是一个科层组织的政治体；只有在一个企业内大家都看用户时，企业才是一个市场化的经营体。阿米巴还是听领导的，所以是政治体，不会改变科层管理的底层逻辑。
阿米巴不是纯粹的经营体，其对于营收的提升是相当有限的。尽管阿米巴模式是由销售部门来确定采购量，然后再依次倒逼到供应、生产、研发等环节，但这种链条的传递中，领导定价依然是主导。大家都听领导的，依然没有激发出为自己干的激情和创造力。为什么张瑞敏对阿米巴模式提出疑问，因为他认为创客应该直接面对用户需求，直接调动资源，激发创新，而非听领导的调配。
正因为很多企业没有搞懂阿米巴的这种特性，他们寄希望于阿米巴模式能够带来企业的营收增长，尤其是在企业的下行期。但事实是，由于阿米巴不是面向市场的经营体，无法对战略进行纠偏或创新，企业即使引入阿米巴模式却依然不能带来营收的增长，反而沿着原来的战略一路走到黑。
很少有人能够让企业员工都达到稻盛和夫经营的境界，普通人的思维惯性是自我和自利的，阿米巴模式自然很难落地。如果要激活组织，让人人成为自己的CEO，那么要进行经营体的改造，而不是底层逻辑仍是科层管理的阿米巴。
