一、服务型制造的分类
1.从服务型制造的核心概念上划分
从服务型制造的核心概念上看，可把它划分为基于制造的服务和面向服务的制造这两类。这两类服务型制造都是要以顾客为中心，都是制造企业由制造领域向服务领域的拓展与延伸，都是制造和服务融合的产物。但是，基于制造的服务更强调在已有产品制造基础上增强服务功能，拓展和强化加工制造后端的品牌管理、托运运输服务、设备安装服务、技术支持与人员培训服务、检测化验服务、售后维修服务、设备租赁服务、软件服务、报废回收服务、融资担保服务等。例如，罗尔斯-罗伊斯（Rolls-Royce）公司不卖产品卖服务，提供基于产品的服务。罗尔斯-罗伊斯（Rolls-Royce）公司是全球最大的航空发动机制造商。作为波音、空客等飞机制造企业的供货商，罗尔斯—罗伊斯公司并不直接向他们出售发动机，而以“租用服务时间”的形式出售，并承诺在对方的租用时间段内，承担一切保养、维修和服务。发动机一旦出现故障，不是由飞机制造商或航空公司来修理，而是发动机公司在每个大型机场都驻有专人修理。这样，发动机公司得以在发动机市场上精益求精，飞机制造商也“落得轻松”。
面向服务的制造则强调以满足顾客的个性化需求为导向，从使顾客充分得到来自产品和服务的最大利益出发，提供给顾客覆盖产品全生命周期的“交钥匙工程”和“一揽子”的全面解决方案，这既包括向加工制造后端的服务领域拓展延伸，又包括向加工制造前端的市场调研、咨询策划、工程设计、产品和技术研发设计、试验检测等领域拓展延伸。例如，个性化定制、客户全程参与设计、工程总承包、“交钥匙工程”等，以及国际商业机器（IBM）公司从硬件制造商向IT服务商的成功转型。世界级企业IBM不乏IT技术精英，但是在20世纪90年代初，这个曾经作为单纯的硬件制造商的公司几乎濒临破产。IBM这个IT界领袖型企业的再次崛起，得益于它对IT顾客价值和潜在需求的深刻认知、超前的服务意识和成功的服务化转型。
2.从服务型制造的组织形态上划分
从服务型制造的组织形态上看，可把它划分为由制造领域向前端、向后端或同时向前、后端拓展延伸。由制造领域只向其前端拓展延伸，是着重把加工制造及其前端的咨询策划、工程设计、研发设计等做强大。由制造领域只向其后端拓展延伸，是在拥有加工制造优势核心资源基础上，拓展延伸其后端的服务业务，强化基于产品的服务功能。由制造领域同时向前、后端拓展延伸，可以是覆盖制造产业链的各个环节和产品全生命周期的整个业务流程（如中石油），也可以是着重把产业链和整个业务流程上的部分环节和业务做强大（如耐克公司，现已不再生产制造鞋，而是专注于其核心技术、品牌营销和供应链管理）。
二、服务型制造的特点
1.顾客全程参与
服务型制造已不再像过去那样把顾客只当作是被动的产品接受者（你卖啥他买啥就行了），而是要把顾客作为企业的“合作生产者”，强调主动性服务，主动去发现顾客需求，主动将顾客引进到产品和服务的设计、生产制造、应用服务过程中来，展开针对性服务，企业与顾客共同完成产品和服务的改进创新，互利共赢地协同创造价值。
2.服务功能增强
服务型制造不再只是纯粹的产品加工制造，而是向其前端的前期开发、后端的后期维护等服务领域拓展延伸，将生产制造与前期开发、后期维护、即时服务进行融合，加大服务业务比重，增强服务功能，使顾客能充分得到来自产品和服务的各种利益。
3.流程组织多样
服务型制造的业务流程可以是制造企业从聚焦产品制造阶段出发，分别或者同时向其前、后端拓展延伸，提供基于产品的增值服务；也可以是制造企业依靠原有的生产性服务优势，放弃或外包产品加工制造的部分非增值业务，转型为以提供专业服务为主。覆盖制造产业链的各个环节和产品全生命周期的整个业务流程可由某一个服务型制造企业单独完成，也可由基于联盟合作关系的制造企业和生产性服务企业共同完成。
4.服务增值加大
服务型制造的整体价值链呈现有两种基本形式：一种为“微笑曲线”形整体价值链，另一种为“元宝曲线”形整体价值链。在图7.2所示的“微笑曲线”形整体价值链上，中间部分是附加值低的制造和装配业务，两端则是附加值高的生产性服务业务。加工制造前端的研发设计、试验检测、材料采购和后端的品牌营销、售后服务、融资担保服务等是增值的关键，即产品制造是成本中心，服务则成为利润中心。有人把整个制造业产业链划分成“6+1”产业链环节，其中“1”是指加工制造，“6”是指产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售这六个环节，这六个环节创造的价值大约是 90%，加工制造环节创造的价值约占 10%。也有人统计生产所创造的价值约占整体价值的 1/3，服务所创造的价值约占2/3。从整体价值链的流程来分析，生产过程的时间为1/10，服务过程的时间为9/10。
图7.2 制造业价
那么世界的产业格局是否只有这一种？制造是否完全不能成为价值创造的重要手段？答案显然是否定的。事实上，决定附加值高、低的主要因素，是进入障碍与能力积累效果。进入障碍越大，积累效果越大，附加值也越高。在图7.3所示的“元宝曲线”形整体价值链上，“倒微笑曲线”部分就是制造成为了价值创造的关键环节，两端仍然是附加值高的生产性服务业务。它反映出对某些企业而言，尽管研发和品牌对企业价值创造仍然至关重要，但由于在制造环节拥有垄断性优势或核心制造资源技术等其他竞争优势，使得制造对这些企业的价值创造贡献更为突出、更为显著。制造业的常青树通用电气公司是世界著名的航空发动机制造商之一。20世纪80年代，GE公司就在全球24个国家共拥有113家制造厂，产值中传统制造产值的比重高达85%，服务产值仅占12%。1995年服务产值占50%，2003年后这个比例超过60%，而目前通用电气的“技术+管理+服务”所创造的产值占公司总产值的比重已经达到70%。
图7.3 “元宝曲线”形整体价值链
这个转变的根源在于实施的新战略：即实施“研发设计+垄断性制造+销售服务”的价值创造模式；拓展维修服务和金融服务促进制造业务发展，通过大力发展金融服务公司，为通用电气的工业部门提供成长动力。
对于“微笑曲线”形整体价值链，服务型制造可以是拥有整个链条上的所有业务，也可以是将中间部分的所有或部分业务外包出去。对于“元宝曲线”形整体价值链，服务型制造可以是拥有整个链条上的所有业务，也可以是拥有链条中间部分和向其前端拓展延伸的业务，或者是拥有链条中间部分和向其后端拓展延伸的业务。
