团队是由员工和管理层组成的一个生命共同体,该共同体合理利用每一名成员的知识和技能来协调工作、解决问题,以达成共同的目标。一般来说,一支团队从组建成立到发展壮大,再到最后调整或消亡经历了创建期、震荡期、规范期、成熟期和调整期五个阶段。
1.创建期
在团队的创建期,团队领导者面临两项工作任务:一是构建团队内部的结构框架;二是建立团队与外界的初步联系。
第一,团队管理者应对团队组建进行深度思考,这些问题包括:
(1) 创建者要确定团队的目标和任务,并思考创建一个什么样的团队,即团队的类型及功能;
(2) 本团队应该控制在多少人的规模;
(3) 团队成员各自的角色是什么;
(4) 团队适合采用什么样的组织形式。对于这些问题,创建者必须拿出一个明确的规划。如果规划不明确,在选择团队成员的时候就会出现匹配不当的问题。
第二,建立团队与外界的初步联系,可以通过以下几个步骤来实现:
(1) 建立团队与企业的联系;
(2)确定团队的权限;
(3) 建立团队与外部的联系及协调关系;
(4) 获得资源,利用授权。
这一时期的表现将奠定团队领导者的威望和影向力。因此,团队领导者应重点做好三个方面的工作:一是宣布企业和管理者对团队的期望,明确团队存在的意义和使命,增强团队成员的责任感和使命感;二是与团队成员一起明晰团队的愿景和奋斗目标,引导团队成员将自我实现与团队的目标有机地结合起来;三是提供团队所需的资讯,并创造条件帮助团队成员加强对彼此的认知和了解。
2.震荡期
团队创建之后,成员们彼此的性格特征和行为风格上的差异会逐渐暴露出来,隐藏的问题也逐渐显现。例如,一些成员对团队的愿景和目标产生怀疑,内部冲突开始出现并随时有加剧的可能;一些成员对团队的规则产生抵触,对其他成员开始指责、抱怨,人际关系变得微妙复杂。这是团队管理最关键、最危险的阶段,也是对团队领导者的考验最严峻的阶段。
产生震荡的原因可以归结为以下三个方面:
(1) 成员与成员之间的冲突,来自成员之间固有价值观、知识结构、思维方式、经验、行为等方面的差异;
(2) 成员与环境之间的冲突,表现为团队成员不适应团队的工作环境、操作流程等,团队成员与团队的规范、制度之间常常发生冲突,团队成员与企业其他部门之间的关系不顺畅等;
(3) 不同观念与行为之间的冲突,主要表现在新团队的理念、价值观和行为规范与成员自身固有的观念、行为之间的摩擦。
此时,团队的管理者应适时调整团队工作。首要面临的任务就是安抚人心,这是保障团队顺利度过震荡阶段的首要问题。管理者应细心观察成员之间的关系演变,适时地调节团队成员之间、成员与环境之间的摩擦和冲突。如何在认识到冲突的基础上妥善处理冲突,这需要管理者向团队成员耐心解释所遇到的问题、疑惑及困难,并鼓励团队成员对有争议的问题发表自己的看法,积极进行有效的沟通。然后是建立工作规范,适度向团队授权,鼓励团队成员参与重大问题的决策。
3.规范期
螺旋式上升是任何事物变化发展的必然趋势和显著特征。在团队经过一段时间的震荡之后,团队内部成员之间的沟通之门打开,彼此的信赖程度加强,人际关系由分散、矛盾逐步走向凝聚、合作。同时,团队的组织结构也趋于稳定,工作流程和规范逐步形成,各项活动也有序地开展起来,我们可以称之为规范期。在这一时期,团队成员之间形成较为紧密的关系,彼此之间保持积极理解的态度,注意力开始转移到团队的工作任务和目标上,并就团队未来的发展进行建设性的探讨。同时,团队成员相互之间的默契与配合已经形成,随着对团队内外环境、设施、规范的熟悉及适应,大家的工作得心应手,工作效率大大提高。
然而,团队在发展的同时,也会遇到一些问题。例如,在工作的实施过程中,成员怀有挫折感和焦虑感,对目标能否完成失去信心,或者团队成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出更多的建议等。在这一时期,团队成员的士气也可能出现一些波动。
4.成熟期
在经过震荡和快速发展之后,团队趋于稳定和成熟,团队的共同价值观逐步形成。在共同价值观和团队精神的指引下,团队成员能顺利地化解工作中的冲突,人际关系十分融洽。团队的工作特色逐渐形成,团队成员的工作技能和工作效率也大大得到提升并趋于稳定,他们有了一定的决策权,能够自由分享组织内的资讯,收获了完成任务的使命感和荣誉感。此时,团队处于高产出、高效率、高凝聚力的鼎盛时期,也是团队结构最为稳定的时期。
团队领导者相对轻松,但并不意味着可以高枕无忧,他要对团队可能出现的骄傲自满、固步自封的情绪保持高度的警觉。首先,领导者自己不能自满与自负,要有更高的目标和追求,努力探寻如何保持团队高产、高效的路径和方法;其次,领导者应与团队成员一同树立问题意识,不断改进团队工作的流程,挖掘人力、物力的最大潜能;再次,领导者应促进团队成员做出更高、更强的目标承诺,提出更富有挑战性的目标,让大家在奋斗中实现自我;最后,领导者应鼓励冒险,容忍失误,宽容失败,以制度创新刺激所有成员的创新激情。
5.调整期
随着工作任务的完成和团队目标的实现,很多团队会进入调整期,而且不同的团队在调整期有着不同的遭遇。对于那些为了解决某个特定问题而组建的团队来说,伴随着任务的完成,它们可能面临终止或解散。此时,团队管理者应善始善终,做好各项收尾工作,处理好各种遗留问题,尤其是团队成员的待遇和归队后的工作安置问题。有的团队会暂时中止,修整一段时间后继续工作。例如,一些实行人员轮岗制的工作团队,在一定的工作周期结束之后,既可能面临原来的部分成员退出,也可能发展新成员。有的团队会整顿或变革。当高速发展的团队遭遇瓶颈,抑或团队业绩不佳、管理混乱时,可以暂时进入整顿状态。在这种情形下,团队领导者应带领团队成员进行反思,找出问题及差距,提出今后努力的方向及变革措施等。
在团队的中止阶段,应当对团队的活动规范进行分析,总结经验。首先,要明确团队已经形成的工作规范,尤其是那些起着消极作用的规范;其次,绘制「规范剖面图」,掌握与规范有差距的内容;最后,优化团队规范并制度化,经过充分的民主讨论,制订系统的改革方案,实施改革措施并跟踪评价。在这一阶段,团队成员的反应差别比较大,有的沉浸于团队的成就中,有的则很失落,为团队中融洽的合作关系不能继续而惋惜。作为团队的管理者,必须关心团队成员的情绪反应,做好善后工作。