在使命管理方面,弗朗西斯·赫赛尔本(Frances Hesselbein)是继彼得·德鲁克之后思想最深刻也是影响最广泛的一位管理学者。
赫赛尔本本人首先就是一位非常成功的领导者。她曾长期担任“美国女童子军”的首席执行官,并把它发展成美国最大的现代女性组织。1998年,因其在妇女工作、领导力推广等方面的卓越贡献,被授予美国总统自由勋章。她现在是美国“领导与领导学会”(Leader to Leader Institute)主席和美国西点军校领导力研究中心主席。
德鲁克对赫赛尔本的影响很大,他们之间是亦师亦友的关系。赫赛尔本很早就开始阅读德鲁克的管理著作,并在领导美国女童子军的工作中实践德鲁克的一些管理思想。1981年,在她与德鲁克结识后,德鲁克每年都抽出一些时间为美国女童子军提供咨询。1990年,从美国女童子军卸任后不久,赫赛尔本应邀出任德鲁克非营利管理基金会(即后来的领导与领导学会)主席。德鲁克高度评价赫赛尔本的领导能力,说“她可以管理美国的任何一家公司”。
赫赛尔本深刻地阐明了使命对于组织的重要意义。她赞同德鲁克的观点:“一切工作都源于使命,并与使命密切相关。”她过去很多年与各种各样的领导交往的经历都印证了这样一个观点:“任何事业,都要从确立自己的使命起步。”她强调,“使命是一切工作的出发点、原则和最高目的。”她认为,管理本身并不是目的,而是实现使命的手段,管理的一切工作都是围绕使命展开的。“你不需要为了管理而成为管理者,你是为了使命而成为管理者。你所做的一切工作,无非是与大家进行沟通,让大家接受这个使命,然后团结带领大家,朝着这个方向前进。”
赫赛尔本指出,使命对于组织的重要意义是由使命的内涵和作用决定的。她认为,使命表达了我们所从事的工作是为了什么。如果一个组织没有使命,那么它有可能只知道自己“做什么”、“怎么做”、“何时做”,而不知道“为什么做”。事实上,只有弄清楚“为什么”才是最重要的。否则,你永远不能取得应有的绩效,永远也发挥不出组织的最大潜力。任何一个组织都是由人组成的,组织的驱动力本质上是来自人的驱动力,而人的驱动力又源自内心深处的激情。如果一个人连自己做事是“为什么”都不知道,那他又怎么会有源自内心深处的激情呢?!
她主张建立以使命为中心的组织。她称自己所倡导的使命管理为“圆形管理”。在所谓“圆形管理”下,所有组织成员包括领导者都以使命为圆心和连接点,围绕使命开展工作。它要求打破上司和下属的界限——组织的领导者应存在于他的同事之间,而不是站在上边或外边发号施令。在她看来,一个强有力的组织必然是靠使命驱动的。作为组织,使命应该渗透到组织的每个角落,把所有的人都团结在使命周围,从而产生巨大的推动力。
赫赛尔本强调领导力与使命是紧密联系在一起的。她认为,没有使命,就谈不上领导和领导力。她说:“领导力不是命令与控制”;“卓越的管理者首先是使命的代言人,然后是它的忠实履行者”;“好的领导向整个组织传播使命和价值观,致力于打造一个以使命为中心、价值观为基础、以人为本的组织”。赫赛尔本始终牢记彼得·德鲁克对她讲过的话:“弗朗西斯,记住你的任务不是提供能量,而是释放别人的能量。”
赫赛尔本建议,领导者要使组织持续发展,其首要任务是重新审视组织的使命,因为“世界正处在两年来未有的变化之中”。
为了更清楚地表达使命管理的内涵,弗朗西斯·赫赛尔本总结出使命管理的八个步骤:
第一步是对组织进行自我评估。评估的第一步是审视环境,因此要确定若干外部趋势,看它们对组织会产生什么样的影响。
第二步是重审使命,也就是你为什么要这样做。一个组织每过三年都要对使命重新审察。这并不是说使命第一次制订时就不正确,而是随着环境的变化和客户需求的变化,组织的使命也应该不断变化。
第三步是取消等级制度。弗朗西斯·赫赛尔本说,未来的管理将是“圆形管理”,所有组织成员处在同一平面,领导者处在这一平面的中间,而不是高高在上。这一圆形的管理结构应该是灵活的、流动的,每个人在这个结构体系中都能释放自己的能量,发挥自己的创造力。
第四步是要对陈规陋习进行挑战。组织必须抛弃昨天似乎可行却并不适应于今天或明天的东西。
第五步是沟通与交流。领导者要与所有的客户进行交流,也要与组织成员进行交流,要发动所有的人。
第六步是分配领导力。要使人们高度参与每一项决策和政策的制定,使之充分参与到组织的各项管理工作中来。
第七步是要身先士卒。领导者要自己作出表率。她说:“你不能只说不做。你必须身体力行。无论是信仰、价值观还是原则,你都得将它们体现出来。你自己应该是所传教义的活生生的典范。”
第八步是改变组织。需要再次评估绩效,以衡量目标的实现程度。
2000年10月,在北京举行的“21世纪管理国际研讨会”上,弗朗西斯·赫赛尔本发表了题为“新世纪的使命管理”的专题演讲,大力倡导“使命管理”的新理念。当时,这在中国企业界引起了强烈的反响。