决策理论是第二次世界大战之后发展起来的一种管理思想。第二次世界大战后，随着现代生产和科学技术的高度融合，企业规模越来越大，企业管理愈发复杂。与此同时，这些大型企业的经营活动范围也跨越了国界，使得企业面临着更加不稳定和不可预测的政治、经济、文化和社会环境，需要一种管理理论和方法来解决各类问题。因此，许多学者试图在管理领域找到一套科学的决策方法，以便对复杂的多方案问题做出清晰合理的选择。
决策理论学派是以统计学和行为科学为基础，运用计算机技术和统筹学方法的新兴管理学派。主要代表人物是赫伯特·A.西蒙和詹姆斯·G.马奇，他们继承并发展了巴纳德的管理理论，提出了影响力颇深的决策理论。
决策理论学派的主要理论
1.管理就是决策
所有的组织活动可以分为两部分：决策和执行。传统的管理理论侧重于追求执行的高效率，也就是决策的后半部分。而决策理论学派的研究侧重于追求决策的合理性，也就是决策的前半部分，这被认为是管理的核心问题。“为了理解决策意味着什么，”西蒙说，“你必须理解广义上的决策，以至于它几乎是管理的同义词。”
在任何工作开始之前都必须先做出决策。西蒙等人认为，任何一个组织的成员决定是否加入该组织是他们的第一个决策。在做出这个决策的过程中，成员会将自己对组织的贡献与从组织获得的激励进行比较。如果激励大于贡献，那么他们会选择参与。
组织是一个由作为决策者的个人组成的系统。管理者承担的任何管理问题都包含决策问题。任何一项工作在开始之前，都必须做出决策，这个决策贯穿于计划、组织、控制等各个方面。组织中所有级别的人员都会经历决策，比如最高管理者需要对组织的宗旨和总体方针进行决策，中层管理者决定各部门的目标和计划，以实现上级提出的宗旨和总体方针，基层管理者进一步制订相应的日常计划和安排。决策是否合理，在很大程度上决定了这个计划最终实现的结果。组织决策贯穿组织的各个方面、各个层次和组织的整个过程。因此，管理就是决策。
2.决策过程理论
西蒙认为，决策是一个完整的过程，由一系列相互关联的阶段组成，而不是局限于从几个选择中选择一个。他指出，有一种误解是，“决策者是在关键时刻的十字路口决定最佳路线的人”。这一种误解只关注了最终决定的那一刻，而忽略了整个决策过程，因而对于决策的描述其实是扭曲的、片面的。
西蒙将决策过程分为四个主要阶段。
（1）收集情报。这一阶段的主要任务是收集和分析组织环境中的经济、技术、政治、社会、文化等方面的信息以及组织内部的信息，从而提出需要确定的问题和目标，找到决策的依据。
（2）制订方案。这一阶段的任务是根据现有情报，针对需要做出决策的问题和目标，开发并分析一系列可能的选择方案。人们通常会设计不同的方案，对它们进行比较，然后选择最好的那些作为备选方案。
（3）选择方案。这一阶段的主要任务是根据目前的情况和对未来的预测，从几个备选方案中选择一个予以执行。由于主客观条件的限制，我们很难找到最优解，甚至也不存在最优解，通常只需要找到一个满意的解。
（4）审核方案。这一阶段的任务是在实施过程中进一步审查和评价选定的方案，并对方案进行补充和修改，使其更加合理和完善。
从实际工作情况来看，管理者在以上四个阶段所花费的时间是不相等的。西蒙认为，管理者一般会把大部分时间花在对经济、技术、政治、社会和文化情况的调查、分析和判断上，这样才能更好地提出新问题和新想法；同时，他们也需要时间来设计和制订替代方案，以适应外部可能不断变化的环境；另外，他们也会花一些时间来审查方案的执行结果，确保方案的落地实施。但是，选择方案所花费的时间是较少的。
必须强调的是，这四个阶段中的每一个都是复杂的决策过程。例如，在第一阶段，从大量芜杂的、繁复的信息中去伪存真是一个决策过程；在方案活动的设计和分析的第二阶段，需要做出更多的决策；第四阶段还涉及对方案的审查和评价以及对方案的增加与修订的决策，因此不能认为决策只属于第三阶段。
每个阶段活动的实施必须是渐进的，但在实践中，各个阶段的活动往往是相互交织的。例如，在制订计划阶段，如果发现信息不足，就需要再次丰富信息，重复第一阶段的活动；在选择方案阶段，可能所有的备选方案都不令人满意，需要重新进行方案设计……总之，在任何决策阶段都可能会出现一些新的问题，而这些新问题需要信息收集和选择等新的活动。
此外，西蒙还指出，组织行为是一个复杂的网络，由无数个决策过程组成，其中几乎没有一个决策是由一个人做出的。事实上，即使组织明确地将一个重大决策的责任分配给某个人，这个决策看起来是由某个人做出的，但他的决策前提也是由许多相关的部门和人员提供的，他的决策只是分析这些前提得出的最终结论。正如西蒙所说，所有重大决策的形成过程几乎都成为一个复合过程，也就是许多决策之间相互作用的过程，或者它始终是一个复合决策。
3.决策的合理模式
管理的任务是实现决策的合理性，而实现决策合理性的关键是选择合理的决策模式。
西蒙和马奇根据对人的假设，将决策管理理论分为以下几类。
“经济人”模式。在这种模式下，组织员工被视为从事某些任务的生产工具。他们只能被动地接受命令、进行操作，不能对企业的问题解决起到实质性的引领作用。古典管理理论属于这一模式。
“动机人”模式。这种模式认为组织的成员不是机器人，而是满足个人需求、动机和目的的劳动者。劳动者为实现组织目标而进行合作的动机是劳动生产率的重要决定因素之一。科学管理理论属于这种模式。
“决策人”模式。在这种模式中，组织的成员是决策者，他们理性地选择手段来实现一定的目标。该模型以决策的合理性为主体。
“决策人”模式。这种模式认为理性的“经济人”模式虽然也追求理性决策，但由于现实中存在诸多局限性，因此它只是一种抽象合理的模式。它的缺陷表现在“经济人”的决策模式中没有“全知人”。没人能掌握与一项决定相关的所有信息、拟订所有的备选方案，或者预测所有可能的结果。
4.决策准则
西蒙指出，我们不能用“绝对理性”和最优化原理来衡量经济人或理性人，因为要达到“绝对理性”有三个先决条件：第一，决策者对备选方案及其未来结果有足够的信息，并能做出预测；第二，决策者应该有近乎无限的估计、计算能力；第三，决策者需要掌握所有可能的结果。西蒙认为，我们现实生活中的人绝对不是理性的“经济人”，而是“有限理性”的“管理人”。由于资金、时间、信息来源和认知能力等方面的限制，决策者不可能做出“最优”的决策。人们只需要得到一个次优的但是让人足够满意的结果即可，而不是坚持要获得最好的答案。此外，从群体的角度来看，任何决策都必须基于两个基本要素。
• 从最高层到企业的业务层，必须有充分的信息沟通和传递，这在现实中往往受到各种条件的制约。
• 群体决策必须面对一定的有限环境，而且可能是多人决策的整合。但是环境总是存在着客观的限制，而且每个人的理性也永远是有限的。
同时，西蒙还认为，根据组织的活动是否反复发生，组织的决策可以分为程序化决策和非程序化决策。程序化决策的模式应编入方案，以减少决策过程的费用，只有偶然发生的活动才需要做出非程序化的决策。
