企业愿景、使命和价值观的形成是企业心智模式建立的核心内容，但是企业要想真正建立心智模式并将心智模式所描绘的价值理念、思维方式和行为习惯充分体现出来，仅靠企业愿景、使命和价值观转化而形成的流程制度还远远不够，更需要行之有效的方式、途径去灌输到企业的每个角落。这一过程可以分为两个阶段完成。
第一阶段，需要进行全员范围内的思想大讨论，以实现员工对企业核心价值观的理解和认同，这需要做到以下三点。
（1）企业家的旗帜榜样作用。
企业家在企业心智模式构建和企业文化建设过程中发挥着不可替代的作用，企业心智模式的建立、完善、重构以及企业文化的形成、传播、创新等都离不开企业家的榜样作用。
企业家就是苦行僧，用信仰的实践而自我节制、自我磨练、拒绝物质与肉体的引诱，在恶劣的环境中徐徐前行。可想而知，苦行僧是常人无法达到的境界。但是一个有抱负、有责任、有爱心的企业家从日常行为到内心深处无不在做着类似苦行僧的修行：想企业之所想，解企业之所急；在企业发展时期默默修练内功，不为物欲横流的外界诱惑所动；在企业转型痛苦之时迎难而上，用实际行动践行着一个企业家应有的精神。
面对企业成长与发展的市场机遇，企业心智模式的建立不仅是价值观的描述、流程制度的改变，它更反映了一个企业家的心扉是否已打开，是否已脱离过去固有的思维方式和行为习惯，是否以苦行僧的姿态面对企业未来发展之路。
企业家不同于商人，商人只有在完成原始积累并实现个人使命感的全面提升后，才能上升到企业家的境界，具有企业家的远见卓识。企业家的使命感在于明确知道自己承担着怎样的责任：对消费者的责任、对员工的责任、对股东的责任、对国家和社会的责任、对自然环境的责任……使命感催生愿景，企业家要有愿景或梦想，也就是想把自己创办的企业办成什么样的企业。不论想办成什么企业，都少不了要搭建一个合理的组织架构，打造一支优秀的团队，整合企业内外部的资源，追求企业的成长与发展，提升企业持续盈利的能力，从而为企业、社会创造更多的价值。
要想成为真正的企业家就要有做“苦行僧”的心理准备，付出远比生意人、商人更多的努力和智慧；少点生意人的计较、商人的洒脱；少点“小我”；少点追名逐利的私念；多点“舍得”精神；多点“大我”甚至“无我”的境界。企业家得有大义名分，有利他之心，在追求员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。只有员工物质和精神都获得幸福了，企业才能越做越强、越做越大，企业才会有源源不断的现金流和利润。
然而，做苦行僧毕竟很苦，一个企业蜕变或转型的过程，必然是企业家自我醒悟、自我节制、自我修练的缓慢历程。是否每个企业家都能舍弃原来随意的工作方式、散漫的行事风格、懒于坐硬板凳的思想，转而沉于思考和学习？在企业的转型之际，企业家又是否愿意以这种态度和精神去面对压力、迎接挑战？或许这才是企业“转型之痛”的真正根源。其实，要想使企业在成长和发展期扎实修练好内功，真正转型成为一家管理成熟、具有独特竞争力的企业，除了企业家本人以外，全体员工也必须实现个人心智模式的调整。笔者经常在不同场合告诫自己的员工，要想有所作为，就必须做好六个“常”：
·常清醒：清醒地知道自己在做什么？为何要做？这是一个人价值观和基本理念的体现。
·常定位：经常反思自己的定位是否偏离方向，定位在什么位置，自己应该以怎样的角色去展现。
·常职责：时刻不忘自己的职责，对待工作如此，对待家庭也是如此。
·常技能：不断考验自身技能，发现不足，及时改正并加以修炼，提升自己的能力。
·常学习：不断学习，用有限的时间去学习与自身工作或事业相关的知识，以提高自身工作技能和办事能力。
·常自律：严于律己，自己管制自己，自己与自己签订契约，不断地自我管理，使自己从“他激励”变成“自我激励”。
这里的“常”是指永远的意思！完全做到真的好难！
企业家是首要的文化践行者。在一个企业里，作为一个领导人，首先要以身作则。通过自己心智模式的重新建立和塑造，同时融入其他文化思想，转化并形成企业层面的文化内涵。领导人的一言一行往往是企业员工思考和行动的标准，很多情况下，是企业领导人的实际行动最终影响并带动企业全体员工的日常行为，而非企业领导人说过什么。
企业心智模式的形成打破了企业家固有的尚不成熟的心智结构，是基于企业发展的高度来审视整个企业心智的成熟与否。同时，发展时期的企业不断融进新的文化因素，在各种因素的发酵下，企业家固有的心智模式已无法胜任企业发展的“思想指挥棒”的重任，更多的是企业家与企业高管以及企业核心骨干成员围绕企业未来发展共同构建企业心智模式，让这种心智模式能够有效地去帮助企业成长与发展，当然这往往是基于企业文化的平台去产生影响。但企业心智模式的建立最需要企业家一马当先，发挥最为核心、最为重要的领头羊的作用，这对于企业家来说，任重而道远！
（2）核心层人员达成高度共识。
企业核心层人员无论从思想上还是对企业的认知角度来讲，都是企业的中坚力量。一方面他们是企业组织中直接的管理者，对于企业领导人的思想观念和企业整体状况最为了解；同时他们与基层员工日常接触最为频繁，是将企业理念、思想、政策以及目标任务有效传达到各部门、各班组、各成员的直接渠道。在企业心智模式，亦企业文化建立之初，企业核心层需要高度统一认识，对企业需要形成的心智结构以及在此基础上开展的企业文化建设这项思想工程要有高屋建瓴的认识，这是企业心智模式顺利建立的关键。
企业文化对效率的提升，是通过企业全体员工达成共识来实现的。无论做什么事情，最大限度地取得所有人的共识，团队的效率就会提高。要想让所有人最大限度地达成共识，有一个重要的前提，就是核心团队一定要形成共识。有些企业存在明显的帮派文化，不同的帮派遵循不同的规则。帮派内部很团结，若干帮派表面上看似属于一个大团队，实际上在明争暗斗，互不服气。帮派文化只会导致资源的内耗，削弱企业的竞争力。更严重的是，帮派内部奉行的文化会取代企业的核心文化，成为指导成员行为的准则。
高层领导的高度共识是统一企业文化的重要因素，也是灌输和传播企业文化的重要步骤。在推动企业文化或发动新的策略之前，都要先进行核心领导层的沟通，排除不良因素，达成高度共识，缺少了这一环节，或者这一环节的工作没有做到家，很容易造成事倍功半。领导层达成共识是做好一件事情的开始，来自领导层的共同推动力才是最巨大的文化力量。
优秀的领导班子成员一般是基于共同理念走到一起的，相互之间很默契，比较容易达成共识。如果这样的核心团队出现不协调的声音，那问题可能出在沟通上。为了避免隔阂的产生，企业要建立高层沟通制度，召开沟通例会，在会议上统一思想、通报大事，对下一步要做的事情作出解释，让大家互相了解而不是各自为政。碰到紧急事情则临时碰头、随时解决，确保在观念上的一致。
进行企业文化的灌输和传播时，要避免高层发出不同的声音。不同的声音只会带来危害，它让员工看到高层之间的意见不合，从而影响到整个团队的凝聚力；它让员工无所适从，不知道该听谁的，最终要么分化阵营，形成帮派文化，要么员工以职务的高低作为选择标准，无形中打击了排名居后的领导者的威信和自信。在向下推行企业文化时，高层一定要用一个调子说话，高层之间的各种疑问、意见和不满，必须在高层会议上提前解决，而不能让企业文化的传播携带杂音。在这一点上，核心层应该具备喊队列口号的作风。
（3）全体总动员。
在建立企业心智模式的过程中，最棘手或是最难的往往并不是企业心智模式内容的提炼，而是对整个企业自上而下尤其是基层员工的文化灌输。要知道，每个人心中都有个小宇宙，企业心智模式建立的核心是认同，认同的关键在于融入参与，认同的结果在于执行。
企业心智模式的建立以企业目标为前提，在企业里展开每个人都参与的思想运动，在心智模式梳理和建立的过程中，企业成员大部分会感觉“不舒服”，无法在短期内脱离自身心智结构带来的影响。
想让所有人都认同企业的核心价值观并在观念和行为模式上达成共识，不是一件容易的事情，某种程度上来说甚至是不可能的。每个人都有自己不同的想法、不同的背景和不同的追求，所以企业文化不可能追求全员共识，只能追求员工最大限度的共识。这就需要在企业里全面展开每个人都参与的思想运动。
第二阶段，要通过英雄人物的榜样作用和各种仪式不断强化员工的观念、认知和行为习惯，最终将统一的价值观念落实为统一的思考和行为方式。
在员工基本达成观念上的共识后，还需要从企业家开始再到高管团队、中层、基层管理者乃至普通员工，将企业的核心价值观真正内化为企业所有员工头脑中的认知模式，指导员工的思维和行为方式，并最终真正落实在每个人的一言一行中。
