职能制组织结构（U型）
职能制组织，亦称“U型”组织。
这是以工作方法和技能作为部门划分的依据。现代企业中许多业务活动都需要有专门的知识和能力，通过将专业技能紧密联系的业务活动归类组合到一个单位内部，可以更有效地开发和使用技能，提高工作的效率。
职能制组织的基本结构形式如图6.3所示。职能制组织设计有利于最高管理者做出统一的决策。它通常在只有单一类型产品或少数几类产品并面临相对稳定的市场环境的企业中被采用。
图6.3 职能制组织结构
职能制组织设计的有利之处是：
①职能部门任务专业化，以避免人力和物质资源的重复配置；
②便于发挥职能专长，这对许多职能人员颇有激发力；
③可以降低管理费用，这主要来自各项职能的规模经济效益。
职能制组织设计的主要不足是：
①狭窄的职能眼光，不利于企业满足迅速变化的顾客需要；
②一部门难以理解另一部门的目标和要求；
③职能部门之间的协调性差；
④不利于在管理队伍中培养全面的管理人才，因为每个人都力图向专业的纵深方向发展自己。
职能制最早由泰勒提出，并曾在米德维尔钢铁公司以职能工长制的形式加以试行。但由于职能工长制妨碍了统一指挥的原则，以后未被推广。
事业部制组织结构（M型）
事业部制组织，亦称“M型”组织。
它以产生目标和结果为基准来进行部门的划分和组合。事业部制是西方经济从自由资本主义过渡到垄断资本主义以后，在企业规模大型化、企业经营多样化、市场竞争激烈化的条件下，出现的一种分权式的组织形式。
事业部制的主要特点是“集中政策，分散经营”，即在集权领导下实行分权管理。这种组织结构形式，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是独立核算单位，在经营管理上拥有很大的自主权。总公司只保留预算、人事任免和重大问题的决策等权力，并运用利润等指标对事业部进行控制。比如，企业的具体部门划分依据包括产品、地区、顾客或销售渠道等。宝洁公司按产品类别来划分事业部；麦当劳公司则将自身划分为几大地理区域。按这些方式进行部门设计的结果，就形成自我包容的半独立性分部，如图6.5所示。
图6.5 事业部制组织结构
在事业部制组织设计中，重要决策可以在较低的组织层次做出，因此，与职能制组织比较，它有利于以一种分权的方式来开展管理工作。事业部制组织一般适于在具有较复杂的产品类别或较广泛的地区分布的企业中采用。
事业部制组织结构的主要优点是：
①提高了管理的灵活性和适应性。由于各事业部单独核算、自成体系，在生产经营上具有较大的自主权，这样既有利于调动各事业部的积极性和主动性，有利于培养和训练高级管理人才，又便于各事业部之间开展竞争，从而有利于增强企业对环境条件变化的适应能力；
②有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力做好有关企业大政方针的决策；
③便于组织专业化生产，便于采用流水作业和自动线等先进的生产组织形式，有利于提高生产效率，保证产品质量，降低产品成本。
事业部制组织结构的主要缺点是：
①增加了管理层次，造成机构重叠，管理人员和管理费用增加；
②由于各事业部独立经营，各事业部之间人员互换困难，相互支援较差；
③各事业部经常从本部门出发，容易滋长不顾公司整体利益的本位主义和分散主义倾向。
