（一）二元性组织的概念
美国学者Tushman和O' Reilly Ⅲ经过多年的科学研究、管理咨询实践以及同大量企业管理人员的接触，对“成功之后是失败，创新之后出现惰性”这种“成功综合症”进行了深入的分析和探讨。 他们发现，在成熟大企业中存在着阻碍突破性创新的结构惰性和文化惰性。结构上和文化上的惰性是企业推动渐进性创新、取得短期成功的有利因素，但是，面对突破性创新的挑战，它们却容易使组织沦为过去的牺牲品。Tushman和O'ReillyⅢ在分析结构惰性和文化惰性的基础上，根据技术周期的变化，针对大企业如何把握突破性创新机会，提出了“二元性组织”（ambidextrous organization）的创新组织模式。克里斯滕森（2000）和Leifer等人进一步验证了这种模式。克里斯滕森在针对成熟大企业的创新研究中发现，那些在突破性技术领域及时找到自己位置的成熟企业，几乎都是由经理人员来负责组建一个围绕突破性技术的新的独立事业部门的。
（二）二元性组织模式的特点
二元性组织模式的含义是，在面临突破性创新时，企业可以通过二元的组织结构来摆脱困境，具体做法是：一方面，继续在企业主流组织中运用渐进性创新来稳定发展；另一方面，及时转换思路，成立相对独立的突破性技术研发机构。二元性组织模式强调在组织结构和文化上隔离突破性创新与渐进性创新，使突破性创新组织独立于主流组织，并形成新的文化价值取向，如图9-2所示。
佳能、本田和其他一些老企业就是通过这种办法来克服企业规模较大、文化较为保守的劣势的。
1．组织结构的二元性：主流研发组织和突破性创新组织
Tushman和O' Reilly Ⅲ（1998）、克里斯滕森（2000）、Leifer等人认为，突破性创新不大可能在一个成熟的企业内部顺利进行。突破性创新要求另辟蹊径，要求宽松的内部环境、容忍失败的氛围、强烈的进取心和异质化的队伍。这与企业传统的组织和延续性的创新不相容。所以，要支持突破性创新，就必须在企业内部成立“小特区”或“另类组织”。这意味着组织结构的二元化。
图9-2 突破性创新的二元性组织模式
在二元性组织模式下，企业往往存在两个不同的组织：从事突破性创新研究的组织和从事渐进性创新的组织。在这种组织结构安排下，大企业的主流研发组织致力于渐进性创新，而突破性创新组织则致力于突破性创新。从事突破性创新的组织是一个高度独立的内部组织。常见的从事突破性创新的组织形式有内企业、新事业发展部、创新小组、新产品开发委员会、虚拟创新组织。
（1）内企业。企业根据特定技术开发的特点，允许或鼓励员工在一定的时间内离开本岗位，从事自己感兴趣的创新活动，并且企业可以提供资金、设备、人员等资源的支持，创新风险和收益均在所属企业内。
（2）新事业发展部。这是大中型企业根据产品、技术和市场特点，针对一些有影响的创新，投入大量的人力、物力和财力组建的独立机构。新事业发展部拥有很多的决策权，只接受企业最高层主管的领导。一些国外学者甚至认为，新事业发展部是永久性地独立于现有运行体系之外的分权组织，是企业进入新的技术领域和产业领域的重要组织。这类创新组织是一种固定性的组织，多数由若干职能部门抽调专人组成，并由一名有相当地位的人负责。
（3）创新小组。创新小组是指为完成某一个创新项目而从各部门抽调人员成立的创新组织。它可以是常设的，也可以是临时的，小组成员可以是专职的，也可以是兼职的。创新小组具有明确的创新目标和任务，企业高层主管对创新小组充分授权，完全由小组成员自主决定工作方式。
（4）新产品开发委员会。为推动企业创新，或完成特定的创新项目，组建企业新产品开发委员会是可行的办法之一。新产品开发委员会负责企业产品创新的全程管理，一般作为临时性或常设机构。该委员会可由企业高层负责人、关键研究开发人员及各职能部门的代表组成，必要时召开会议，会议由公司总经理或常务副总经理主持，会后由一名专职负责人督办、协调各项决议的执行情况。建立新产品开发委员会的主要优点是：①可以集中创新关键人员的想法和专长；②创新方案易被企业高层和各职能部门接受；③可以将产品创新的咨询过程与决策过程高度融合在一起；④有利于协调企业产品创新与常规经营的资源配置矛盾，协调创新过程中各职能部门之间的矛盾。
（5）虚拟创新组织。虚拟创新组织是指若干成员为了获得某一市场优势，共同依靠信息手段，以最快的速度组建的超越企业边界的临时性动态联盟，一旦市场机会消失，立刻宣告解散。虚拟创新组织的实质是企业间的暂时联盟。虚拟创新组织通常不是一个法人实体，而是由一些独立的经济实体基于某种共同目标而组织起来的一种临时性联盟。联盟中的成员具有互补的资源和核心能力。当某个新的市场机会出现时，通常由最早意识到这一市场机会或者掌握某一关键技术的企业牵头，联合其他相关机构和企业形成一个一体化的临时组织，迅速动员各方的资源和能力，以便对市场机会做出快速的反应，共同完成新产品的开发和新市场的开拓。虚拟组织的成员共担创新风险，共享创新利益。当既定的创新目标实现时，创新联盟即随之瓦解。
2．组织文化的二元性：渐进性主流组织文化和突破性创新组织文化
Tushman和O' Reilly Ⅲ指出，与结构上的惰性相比，文化上的惰性更为广泛，这种惰性是随着组织的年龄增长和成功而形成的。 组织在长期发展过程中形成的非正式规范、价值观、群体网络和英雄人物把一部分认识拘囿于如何行事的共同期望之中。组织的过去越是成功，越容易助长文化上的惰性和组织的自满。在相对稳定的环境中，企业的这种文化是它取得成功的主要因素。这种文化提供了一种不必改善或强化其正式的控制系统，就可以有效控制和协调员工的方式。然而，一旦面临突变，这种曾经培育了成功的文化就会迅速成为变革的主要障碍。IBM公司前总裁郭士纳认为，“树立文化是一个企业实现转变的最关键、最困难的方面”。
为了克服成功企业的文化惰性，在组织结构保持独立性的同时，二元性组织模式还强调组织文化的隔离：主流组织倾向于渐进发展的文化价值取向，而突破性创新组织不受主流组织的影响，形成锐意进取、鼓励创新、容忍失败的创新文化。美国CDC公司在开发5.25英寸磁盘驱动器时就采用了这一做法。错过8英寸磁盘驱动器的CDC公司在决定开发5.25英寸磁盘驱动器时就建立了一个专门的小机构。一位经理说，这个小机构可能因为5万美元的订单而激动起来，而在公司本部，只有100万美元的订单才会引起人们的注意。在这个独立的小机构中，组织流程更加灵活，更具有弹性。重要的是，公司所执行的突破性技术创新战略体现在这个小机构中，没有受到任何干涉。对日本佳能、本田等大企业的研究也表明，这些公司也都是另外组建一个小组来进行突破性技术创新。为了避免二元组织间的摩擦与冲突，一般由受人尊敬的元老级人物负责。同时，还要与原有组织分离，实行“一厂两制”。
