企业应该实施什么措施来解决“一抓就死，一放就乱”的问题？
首先，制定合理的组织结构来界定放权的范围。这就需要企业将资源的控制权集中在总部，将业务权下放到各部门、各地区，并以部门职责和职位职责的形式进行详细说明，让大家明确各自的权责。
其次，通过严格的管理制度规范放权的执行。在管理意识上，民营企业要从“人治”过渡到“法治”，放权要通过规范管理制度来操作，每个人负责什么工作，有多大的权限，都通过制度规定下来，然后照此执行。
再次，公司要明确各层级的权限。格力集团就是因为品牌的使用权没有明确的规定，使各方面在认知上有所偏误，最后导致内讧。清晰明确的权限，能够保证总公司和分公司的关系稳定，把一些可以避免的矛盾遏制在形成初期，避免危机的爆发。
最后，母子公司间要进行充分地沟通。如果缺乏有效的沟通机制，总公司与分公司之间就有可能因为相互不理解而导致“母子”离心。集团公司的关系与股份公司要把握“母子”关系既不疏远，也不过于亲密，这对于中国企业来说非常重要。
亲疏尺度失衡：“一抓就死，一放就乱”的难题
“一抓就死，一放就乱”的问题，是很多企业管理者头痛的问题。集团化管理与公司化管理的不同之处主要在于母公司对其成员企业以产权为依据进行管理，主要体现在三个方面：重大项目投资决策权、主要领导干部的任免权和资产收益分配权。
集权与分权的矛盾是集团型企业始终不能回避的问题，“一抓就死，一放就乱”的问题，是很多企业管理者头痛的问题。对分公司的管理不当，有时会拖垮一个品牌，累及一家公司。
A老总最近一直对外地分公司的管理问题感到头痛：地区市场的情况总部不可能完全掌握，分公司就会上报一些未经核实的信息，最后区域计划定不准，能不能完成指标也不清楚。而且为了调动分公司的积极性，曾经把人、财、物权放给分公司经理，结果一下子进了几个人，都是关系户，再想请走就很难了。A老总知道权利不可能还全部集中在自己手中，一方面自己会很累，另一方面不利于企业管理规则、建立规范化的管理体系。放权是有必要的，但怎么放权成了最难解决的问题。
集团化管理与公司化管理的不同之处主要在于母公司对其成员企业以产权为依据进行管理，主要体现在三个方面：重大项目投资决策权、主要领导干部的任免权和资产收益分配权。集团化的管理从总体上要解决集权与分权的关系问题。
一般来说，企业集团母公司行使集团的战略规划、资本经营、投资融资、科技开发、对外贸易和经济技术交流等职能，在集团中发挥主导作用。母公司的职能主要包括：1.制定企业集团的发展战略和发展规划；2.决定集团重大投资、融资、技术改造项目，对外经贸与经济合作，重大科技研究与开发项目；3.协调母公司与子公司之间以及子公司相互之间的重大关系；4.编制集团合并会计、统计报表；5.推进集团结构调整；6.统一管理集团知识产权等无形资产的使用等。
格力“内讧事件”是一场集团公司的和股份公司之间因为品牌使用权问题而发生的纠纷，格力电器与格力集团的较量，折射了格力集团与各子公司的内部管理问题，如何处理好“母子关系”，是目前很多企业需要好好处理的问题。
通过品牌延伸来赚取更多的利润一直是格力集团近年来所追求的，主要形式就是采取用品牌的无形资产与个人和其他法人实体成立众多合资公司。以格力小家电为例，格力小家电是由原美的小家电事业部总经理张勇涛和格力集团投资组建的合资公司。在合资公司中，格力集团主要以品牌等无形资产出资，而张勇涛则以人力和资金享有格力品牌的使用权。
经过运营，格力小家电在业内的知名度也逐步提升，使得同为格力集团下属的子公司格力电器与格力小家电发生内部矛盾。格力股份的格力空调在消费者心目中已经形成“好空调，格力造”的心智形象。然而，随着格力小家电的开疆拓土，格力电器专一化的形象开始受到影响，更有可能形成格力将淡出空调的猜想。格力集团的多元化战略将格力电器的专业化定位逐步粉碎，使格力电器所拥有的行业形象变得日益模糊，于是，两者的矛盾日益激化，最终爆发出来。
格力的“内讧”事件反映了企业管理难题，尤其在中国家电企业普遍存在的“母子”关系问题上体现得更加明显。具体表现则是股份公司与集团关系的治理问题，品牌所有权与使用权争夺的问题。
由于集团公司相应承担了当初企业改制时期的“劣质资产”，而股份公司则继承了“优质资产”，使得上市公司在如融资等诸多方面比集团公司拥有无可比拟的优势，从而使上市公司在日益激烈的竞争中，实力越来越强，而集团公司则越来越弱。股份公司跟集团公司就会出现“若即若离”的情形，甚至出现失去“控制”的现象，矛盾就会产生。
集权和分权是相对的，没有绝对的集权也没有绝对的分权，在企业管理思想、战略上要实行集中监控，整合现有资源。现在集团企业并不需要过分强调分权或是集权，在保证整体上集中监控的同时，要强调监管的手段，集团可以给下级企业很大权利和独立性，但一定要能够监控到，要把信息集中起来，真正做到“可监可控”。
目前很多母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制的现象。由于管理权限不清，很多企业的资金管理混乱，企业领导对自身财务状况说不清，而财务人员对经营情况又不甚了解，且处于从属地位，常常只能按领导的意图处理账务，造成“财务管理跟着会计核算走，会计核算跟着领导意志走”，使子公司的会计成为“老板会计”而不是“经理会计”。
目前，企业集团资金集中管理的需要和内部多级法人资金分散占用的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍。一些集团旗下各子公司设立的账户少则数百，多则逾千，资金管理严重失控；二是投资决策随意性大。有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，热衷于铺新摊子，投资失误多，损失严重，使本来就十分紧张的资金状况雪上加霜；三是资金沉淀严重。占用不尽合理，拖欠的货款居高不下，产成品资金有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
