授权管理:授权前的准备工作要充分

2019年8月23日19:46:15授权管理:授权前的准备工作要充分已关闭评论

有经验的管理者都知道,重要的授权决策一定要过夜。这其实就是在强调,授权管理前的准备工作务必要充分。

授权前的准备工作充不充分,是一个管理者能否授权成功的决定性因素。因为授权绝不是简单地把工作和责任交给下属,而是一个必须要经过周密考虑、精心准备,力求不出现差错的过程。

因此,授权绝不是有些人所认为的那样,把工作和责任一股脑儿地交给下属,而任由下属为所欲为。它是一项严肃的工程。

对此,管理者需要做到以下几点。

首先,选取授权任务。

在正式授权开始之前,管理者要做的第一步工作是对必须完成的任务按照责任的大小进行分类排队。不同类型的工作对应不同的授权要求。最好能列出一张“授权工作清单”,具体内容如下。

1.必须授权的工作

这类工作你本不该亲自去做,它们之所以至今留在你的手中,只是因为你已经习惯去做。或是你特别喜欢,不愿交给别人去做。这类工作授权的风险最低,即使出现某些失误,也不会影响大局。例如,公司的日常事务性工作、具体的业务工作、外来客人的接待工作等。

2.应该授权的工作

这类工作总体上是一些下属完全能够胜任的例行的日常公务。下属们对此有兴趣,觉得有意思或有挑战性,而你却一直由于疏忽或其他原因而没有交给他们去做。把这类工作授予下属的意义,除了可以节约你的时间和精力之外,更有利于调动下属的积极性。

3.可以授权的工作

这类工作往往具有一定的难度和挑战性,要求下属具有相当的知识和技能才能胜任,你却由于不放心而长期躬身为之。事实上,只要你在授权之外特别注意为下属提供完成工作所需的训练和指导,把这类工作交给下属,就可以让他们有机会发展自己的才能。对于急切需要一个得力副手的管理者来说,这无疑是精选干将的绝佳时机。这是因为,在所有的人员评价手段中,实战表现是最具有效度和信度的一种。其他任何方式,包括情景模拟、技能测试,都无法与之相比。

4.不能授权的工作

每个组织的工作之中总有一些工作关系到组织的前途、命运、声誉,直接影响你的业务拓展,这类工作一旦失误将要付出沉重的代价。或者这类工作除非管理者本人,其他人无法完成。这类工作是不可授权的,必须管理者亲手为之。这类工作包括制订未来发展计划、选拔新进下属、考核下属绩效、实施奖惩、重大生产经营决策,等等。

其次,营造授权气氛。

授权不单单是个过程,它还包括人与人之间关系的变化。这种新的气氛基于合作与广泛的沟通,下属们在一种被信任的心理环境和组织气氛中充分发挥其才华。要让下属充分地意识到,组织在经历一次变革。这次变革将要带来的不仅是一些细微的变化,还有人际关系、决策方式、工作方式的深刻变化。

要在需要授权的组织内营造一种适于授权的气氛。管理人员此时的角色是参与各项授权前的活动,倡导组织内部的改变。一旦授权行为受到质疑,就必须积极地倡导授权的好处,而不能因受到组织现行机制的约束或人为的阻挠而放弃。作为管理人员,你的远见与魅力正体现在对于弱小而有生命力的事物抱着坚定而乐观的信念,并以热烈的情绪去感召下属,促成管理的变革。

在开始授权时,管理人员作为“授权鼓吹者”可采取的手段与策略还包括如下内容。

1.说出授权的必要性。在会议或各种场合,揭示组织内部存在的问题,引发讨论,并提供具有建设性的意见和方案。

2.重视团队的培养。采用渐进的方式促使团队改变,首先在你与团队之间发展授权的关系,建立一种适用于授权的新型工作模式,并作为进一步推广的典范。

3.初步成果的共享。团队在实施初步授权之后,它的每一点儿,哪怕微小的成绩提升或气氛改进都是值得关注的,应该计算出这些成绩。你要以恰当的形式给予庆贺,公布给下属,让他们知道成绩是如何取得的。

4.以勇气鼓舞下属。尝试一个你以前不会去做的事,把你自己推向成长的边缘,并以你自身的勇气鼓舞下属,创造一种勇于冒风险、求创新的工作氛围。

再次,将任务标准化。

当组织完全由管理者一人来推动其运行时,任务以及他想要达到的目标存在于他的大脑之中,这可能是模糊的。当他把一个具体的环节交给下属去完成时,他没有必要向他们解释整个任务是怎样的。然而,当实施授权之后,模糊的任务常常使下属无所适从。当组织试图授权时,一个基础性的工作便是任务的标准化。

我们经常能听到在授权上受挫的管理人员这样抱怨他的下属:“当我把工作交给他们去做时,他们总是频繁地回来请示这该怎么做、那该怎么做。”

“我告诉他们事情是这样的,他们却总是似乎难以理解。”

“他们的工作报告总是不能令我满意,我总是不能得到期望的结果。”

许多管理人员并不能很好地理解,把一件工作留给自己做与交给下属做对这件工作本身的要求是不同的。你交给下属的任务必须是标准化的任务。这种标准化的含义包括任务是明确表述的,有清晰的目标与方向。任务完成的程序具有相对稳定的模式,完全没有思路的任务不适于授权。完成任务所需的条件是相对明确的,任务完成者知道如何寻求配合和帮助。任务的完成有相对明确的评估标准,以确定任务完成的质量。

将公司或部门的工作任务标准化,其意义远不止在于授权的需要。它对公司的科学管理提升具有非凡的意义,是公司走向正规化、走向成熟、走向制度管理而非管理者主观化管理的必经之途。

最后,准备承担责任。

作为团队管理者,你已经下定决心实施授权,大量琐碎的前期铺垫也已经完成,你即将跨越授权之门。但是,有一个问题也许你并未真正意识到,那就是:责任。

在实施授权之后,团队管理者的工作量减少了,但肩上的担子却不会因此而减轻,相反只会加重。在实行授权之后,管理者不仅对尚未授权移出的职权负有全部责任,而且对于已经授权移出的职权也负有同样的责任。

作为管理者,你应懂得对下属授权和仍要对下属的最终行为承担责任是两回事。就如饭店经理必须依赖厨师搞好饮食供应,但经理仍要对饭店的饮食供应承担最终责任一样。

如果接受职权的下属在工作中出现失误,这个失误必须同时记在管理者的账上,尤其是当涉及本公司、本部门之外的公司或部门时。这一点对管理者来说是十分重要的,而且只有做好了承担最终责任的准备,授权的大幕才能开启。

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