授权管理:把权力授予最恰当的人

2019年8月23日19:42:09授权管理:把权力授予最恰当的人已关闭评论

在一些知名的企业中,很多精明能干的总经理、主管在办公室的时间很少,他们常常在外旅行或出去打球。但他们公司的业务不仅丝毫没有受到不利的影响,而且仍然像时钟的发条机制一样有条不紊地进行着。那么,他们如何做到这样省心呢?

秘诀只有一条:在授权管理中,他们善于把权力授予最恰当的人。

松下幸之助声誉盖世,被日本政府授予“上升的太阳”称号,商界更是把他称为“经营之神”。这样一个事业大成者,在旁人眼中一定是一个每天忙得不可开交的人。但事实并非如此,他一直活得很轻松,甚至有点儿“无所事事”。

松下幸之助是一位将授权做得最彻底的企业家。他经常告诫各级主管,不要像个管家婆,要授权。在分层负责的过程中,管理者只要扮演发号施令的角色就好。松下幸之助如是说:“公司经营最重要的是分层负责。一个人想把所有的事情都揽在手里亲自处理,只能做到一个人的力量范围,无法成就大事。想要做大事,必须懂得分层负责。”

我们不妨来看看松下充满智慧的一生。

1918年,松下向妻子和内弟筹集了约50美元的资本。他租了一间很小的房子,挂出了“松下电器制作所”的牌子。资本虽小,可来之不易,其中有老婆卖掉仅有的和服而得来的钱。松下经过认真思考,决定生产一种双向插头。对今天的人们来说,这小玩意儿不值一提。可对当时并不富裕的日本家庭来说,它既省钱又方便,于是销量直线上升。

这位刚20岁出头的青年尝到了第一次发明、第一次成功的甜头,他决定按这个路子继续走下去。几年后,松下推出的电池式自行车灯,使用寿命比同类产品长10倍。他生产的电熨斗、灶具、电炉,质量不比别人的差,售价却低30%,因而这些产品占全国市场的50%以上。1935年正式成立松下电器产业公司后,公司的业绩蒸蒸日上。

松下幸之助没有学过经营学,不懂得在当时被热捧的美国企业管理方式,但他十分善于在实践中总结经验。他有一套随机应变、化险为夷的办法。在一次全日本的经济大衰退中,松下和别的同行一样,工厂半开工,产品大量积压。别的公司减薪、裁员,他却不这样。他决定利用工人们的智慧,以及他们对自己产品熟悉的特长,让半开工的工人参加产品销售。不到两个月,积压的产品销售一空。由于销得快,客户以为他的产品最好。于是,订单不断,工厂又开足全工。公司高兴,工人也满意。

1951年,松下首次出访美国和欧洲,决心向海外发展。次年,他与荷兰飞利浦公司合作,取得了生产电视显像管的技术。他开始生产电冰箱、洗衣机等新产品,奠定了“家电王国”的基石。两年后,他在美国设立办事处,建立松下中央研究室。接着在纽约、芝加哥先后开办了两家子公司,逐步占领美国市场。20世纪70年代初,这个靠50美元、3个下属起家的公司的股票正式在纽约和欧洲6个主要股票市场上市。

领导的关键就在于培养和发展更伟大的管理者。1961年,松下67岁,身体很好,精力正旺,但他却把社长职位让给了自己培养多年的女婿松下正治,自任会长。1977年,他又看上了名不见经传的普通董事山下俊彦,要他当社长。当女婿接任会长后,他自己则不挂任何职衔,退居幕后。92岁时,他又把具有战略眼光的谷井昭雄提拔为社长。

松下的发展史,证明了松下幸之助的决定是完全正确的。著名的“山下革新”把松下公司从重点生产家用电器扩展到生产办公室自动化设备和电子资讯领域,而被日本社会普遍称道的“谷井革新”则为“20世纪的松下家电王国”打下了坚实的基础。

松下幸之助在谈到这个问题时,风趣、幽默而又不无骄傲地说:“之所以能做到这一点,和我年老体弱有关。年轻力壮的人可以像马一样干活儿,但顶多发挥一个人的作用。我身体欠佳,只能躺在那里把权力授予别人,让他们去做,结果倒比我亲力亲为还要好。这样,我就不必事必躬亲,也就有更多思考和休息的时间了。”

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