企业引入量化管理，尽管会遇到各种各样的困难，但总体来讲利大于弊，在决策层面无须怀疑。这里总结了量化管理的一些应用原则，以帮助企业推行量化管理。
（1）企业既要有定性目标，又要有量化目标。
所谓定性目标，是指用简洁明了的几句话来表达企业的使命或志向。
直白一些的定性目标，例如“成为中国最强、全球领先的电信设备供应商”。含蓄一些的定性目标，例如“成为更加健康、更加长久的企业”。
定性目标的优点是：为公司指明方向，有丰富的内涵，能够形成企业特有持久的文化。其缺点是：不好把握程度，不好考核是否达到目标。
量化目标则用清晰无误的数字来表达企业要达到的目标。例如销售额、增长率、市场占有率等。
量化目标的优点是不会被误解，容易考核是否达到目标。缺点是：量化目标并不能全面、真实地反映企业真正所追求的东西。
例如，有些人为了达到企业设定的销售额目标，可能会做一些损害企业长期发展的事情。表面上看是达到了目标，实质上背离了企业真实的意愿。
再如，人人都希望自己健康长寿，把寿命目标设定为100岁够高了吧。如果有人从60岁起一直瘫痪在床上，靠药物支撑到100岁去世，这个量化目标是达到了，但是没有健康的长寿，有意义吗？
可见，定性目标和量化目标是密不可分的，不可孤立设定。定性目标是对企业使命的宏观、全局描述，而量化目标则是对定性目标的数字阐述。在实现量化目标的过程中，不可以违背定性目标。
例如为人民服务、为人民谋幸福是政府的长久使命，而GDP则是量化的政绩目标。只有在为人们服务、为人民谋幸福的前提下，考核GDP才有意义，即使没有达到GDP指标，人民也不会过多责怪。反之，即使GDP业绩很高，也得不到人民的认可。
企业定性目标是长期稳定不变的，而量化目标则随着形势变化而变化。例如企业的服务宗旨、价值观是长期不变的，而销售额等目标可能每年都在变。
全民奔小康，这是定性目标。小康的含义很丰富，至少包含了身体健康、精神健康两个层面。
小康的量化目标是多少呢？十年前设定的目标是全国人均年收入1000美元（约人民币8000元）。这个数字目标我们早就超过了。但是人民群众的真实生活水平还远未达到小康，很多人为了住房，搞得身体不健康、精神不健康。
在北京、上海等地，家庭年收入5万美元以上才有小康的物质基础，否则连住房都供不起，哪有心思谈小康。
所以“奔小康”仍然是全国各地人民的奋斗目标，我们追求的是小康内涵，而不是人为设定的数字目标。
（2）量化目标要合理，要与企业的能力匹配，否则无法执行。
不要以为制定了量化目标，然后把目标分解到各个部门、各个岗位，让大家去干活，这就是量化管理。
我发现很多企业喜欢提出好高骛远的目标，在宣传的时候让大家很激动，但是激动之后却发现实现不了，最后不了了之。
有个传统制造企业，年产值过亿元，老板请我去探讨企业管理方法。他问我：CMMI方法论是否适合于传统制造业（例如水泥生产行业），能否管理年产值千亿元、上万员工的企业？
我挺纳闷，问他为何有此需求？
他说：我们公司发展很快，去年产值翻番，已经过亿。公司没有完善的管理方法，基本上就我指挥几百个人。以我的能力，即使没有管理方法，管理几百号人，几个亿的产值是没有问题的。我们的目标是每年增长100%，按此计算，十年之后，公司的产值超过千亿元，员工超过万人。企业达到这种规模，我就管不住了（国内也没有几个人管得了）。我现在要找到很好的管理方法来实现我们公司十年、二十年的发展目标。我最近刚刚看了CMMI介绍，觉得这东西很好，就是我想要的，所以请你过来探讨。
这个想法貌似合乎逻辑，但是感觉怪怪的。按他设想的发展速度，二十年后中国GDP被他公司包了，三十年后全世界的GDP也被他公司包了。
请不要笑话他的想法，这个老板是很低调、很务实、很认真的人。他已经安排了十几个人来学习CMMI，只是行业差异太大，他们难以理解、也不知道该怎么使用CMMI。
我内心清楚连续很多年增长100%是不可能的，但若能每年增长20%那也相当了不起啊。
我真的被感动了，于是给这个企业管理层数十人培训了CMMI，起草了CMMI在传统制造业的实施方案。结果所有管理人员都觉得太难了，目前干不了。如果硬要搞CMMI的话，那么大家就得放下吃饭的活，坐而论道。老板只好把伟大设想搁置了。
这是我亲身经历的案例，可以归结为：目标太高，能力与目标差距太大，无法执行，理想变成了空想。
也许有人问，把目标定得高一些，可以激发人们的潜力，即使最终不能100%地实现，打个折实现了80%，那不是也很好吗？
目标拔高一些是可以的，关键在于“程度”。目标拔高了，努力一下还能够得着，这可行。但若拔得太高，不仅达不到目标，而且会搅乱企业的正常运营，引发一连串不良后果。
不少企业追求“做大”，喊着进入世界N强，不切实际地快速扩张，结果要么陷入困境要么倒闭在扩张的路上。
我在写本节时，刚看到一则新闻。几年前国内有个汽车制造企业发展颇快，信心膨胀后提出震撼口号：“2015年中国第一、2025年世界第一”。估计世上无人相信这个口号，没有人当真，可是它自己这么想还就这么干了。为了增加销量，公司建立了庞大的销售队伍，但是产品技术和质量没有上去，结果才到2011年就陷入危机，大幅度裁员以自救。这是何苦来着？稳扎稳打不行吗？
企业人士要深刻地认识到，设定合理的目标是多么重要，切记不是越高越好。
（3）不要企图搞全面的、彻底的量化管理，要有取舍。当不适合用量化管理时，用替代方法解决问题即可。
企业运营过程中，有些事情的确说不清楚，无法准确度量，那就不必量化管理。
例如人的情商对工作和生活都很重要，可是谁能算得清楚人的情商是多少分呢？如果深不可测，那就不要测了。
量化管理是要付出成本的，尤其是管理者和被管理者都要付出时间成本。如果把量化管理搞得很复杂，把大家累死了，却未必能产生期望的管理效益。
出于企业成本效益的考虑，我们可以放弃那些“对企业效益贡献不大，或者难度过大的量化管理措施”，把节省下来的精力用于其他地方。
例如CMMI要求采用项目估算方法来制定软件项目任务进度计划，否则会认为任务进度计划是随意拍脑袋制定的。一般步骤如下：
· 先估算项目规模，例如代码行和功能点。可是在项目完成之前，天知道有多少行代码啊？
· 项目规模除以公司人均生产率，可以算出项目总工作量。你知道公司人均生产率是多少吗？把高手和新手放在一起求平均，有意义吗？
· 再把总工作量按照一定的比例分解到不同过程域，例如项目管理过程占20%，项目开发过程占80%，可以进一步细分需求分析、设计、编程、测试等环节的工作量。这个分解比例准确吗？
· 每个工作环节设定人数，工作量除以人数可以得到每个工作环节的时间，如N天。项目成员的工作相互交织，人员水平差异较大，怎么算？
· 每个工作环节的人数和天数已经估算出来了，就可以制定出“科学”的任务进度计划。
你会发现，上述项目估算方法在理论上是可行的，但是每一步都很难操作，误差极大。这种貌似科学的估算方法，其结果的误差比项目经理拍脑袋制定计划的误差还要大。
我认为上述软件项目估算是难度很大、实用价值较低的量化管理措施，可用可不用，企业不必花过多精力在项目估算上。
当某些事情的量化管理难度过大时，没有必要死钻牛角尖、非得把量化进行到底，找到替代方法解决问题即可。就如西医不擅长解决的病症，不妨用中医来治疗，反之亦然。
（4）用于统计分析的数据要真实，且容易获取，要有相应的统计分析工具，不要给大家增加额外的工作量和麻烦。
真实的数据来源于真实的日常工作。人们一边工作，一边记录真实的工作情况，而不是把所有事情做完再事后补写。
有些东西事后补写是没有意义的，例如计划，这纯粹是马后炮。有些东西事后补写，可能会因忘记了当时的细节而耽误工作，例如设计思路、产品缺陷、客户问题需求等。
人们在记录工作情况时，要设法“条目化”，即把内容分拆成若干条，每一条都有负责人、时间、状态。最好保存在数据库中，便于跟踪处理和统计分析。
例如，把项目的数百个缺陷记录在Word文件中，每个缺陷的状态改变时，都要修改Word文件，并重新发送最新文件给相关人员（否则大家看不到缺陷的最新情况）。这使用起来非常麻烦，而且几乎没有办法对Word文件的内容进行统计分析。
所有流行的缺陷跟踪工具，都是基于数据库的，不仅能够实时处理缺陷，而且随时可以统计分析，发现缺陷的统计特征。
请记住，推行量化管理，一定要有配套的记录数据和统计分析的软件工具，如果靠手工处理，几乎没有企业能坚持下去。
（5）对量化的结果要慎重分析，要搞清楚产生这个结果的原因，不要被单纯的数字大小所迷惑。
例如有两名工程师A和B，缺陷统计发现A产生的缺陷数量是B的2倍。这是否说明A的工作质量比B的差？
可能是，也可能不是。
只有当两人的工作内容完全相似的情况下，才是。
否则，缺陷数量不能说明问题。例如，A的工作量或者工作难度是B的很多倍，A的缺陷比B多那是理所当然的，说明A比B勤劳而且可能质量更好。
如果企业简单地用工作缺陷数量、任务延迟数量来衡量员工的业绩好坏，却不分析是什么原因导致的，这不仅会冤枉好员工，而且可能误导人们尽可能少地干活，或者专挑简单任务来做。
对员工的工作进行统计，其量化结果为绩效考核提供依据，对领导决策分析很有用。切忌直接把量化结果等同于业绩，否则错误的评价会严重挫伤员工的积极性。
对量化结果进行分析，是件很有意思的事情，你可能会发现一些与日常经验相反的“秘密”，真是意外收获。
例如，所有软件公司都希望售后服务的工作量越少越好。因为售后服务工作量越大，软件公司付出的服务成本就越高。
我对本公司售后服务工作进行统计后发现，有一部分客户买了我公司的软件产品后，售后服务工作量为零（即客户不需要服务）。我原本以为售后服务工作量为零是好事情，省时省钱啊。
后来我接触到那些不需要售后服务的客户，发现他们错误地使用软件、很别扭、效率很低，有一些坚持不住就不用了。
客户错误地使用软件，或者干脆不用了，对客户而言增加了使用代价或者浪费了采购费。对我公司而言也有间接损失：我们失去了与客户共同进步的机会，失去了良好的宣传途径。
我问客户：你们为什么不向我公司客服工程师寻求帮助呢？
有些人答复“以为自己理解了、用对了”。
有些人答复“以为软件就是这么设计的，就是这么难用的”。
有些人答复“不好意思麻烦别人，自己摸索呗”。
我分析这些现象之后，总结如下经验教训：千万不要以为售后服务工作量越少越好，过大或者过少都有问题。要提供合理的服务工作量，控制上限和下限。如果客户不主动提出需求，我们也要主动提供必要的服务。
