企业想要真正了解客户，就要对客户价值进行系统分析，找到谁给企业带来的利润最多，并且评价客户的终身价值，开展建立客户忠诚度的市场活动。
所谓终身价值，是指一名客户创造的利润乘以他终身消费的次数，即每个购买者在未来可能为企业带来的收益总和。所以，终身价值营销，就是要想方设法把客户变成你的长期客户，从而不断地创造价值。
每个客户的价值都由三部分构成：历史价值、当前价值和潜在价值。
历史价值是指到目前为止已经实现了的顾客价值；当前价值是指如果顾客当前行为模式不发生改变的话，将来会给公司带来的顾客价值；潜在价值是指公司可以通过有效的交叉销售调动顾客的购买积极性，或促使顾客向别人推荐产品和服务等，从而可能增加的顾客价值。
一、“VIP模式”挖掘顾客终身价值
随着市场竞争越来越激烈，更多的竞争主体进入市场，而市场容量是有限的。 以深圳的保险行业为例，目前深圳地区人口在1500万左右，而保险从业人员在4万人左右，也就是说，每个保险营销员服务的客户数是375个左右。而我国台湾地区总人口在2300万左右，保险从业人员却达到惊人的30万，每个从业人员服务的客户数是67个左右。由此可见，经济越发达的地区，市场竞争越残酷，获取客户的成本也越来越高。
目前，一般互联网企业获取一个注册客户的成本大约是30~60元，而在互联网上一些行业性的网站或平台，获取一个注册用户的成本大约在1500~2500元。因此就需要努力留住每一位客户，并使其长期消费。因为服务一位老客户比开发一位新客户的成本要节约很多，而且忠实的老客户还会不断地介绍其他新客户，这样就会形成滚雪球效应，从而极大地降低了营销成本。
在这个竞争白热化的时代，如何把获取的客户留住，如何挖掘客户的终身价值？这两个问题已经成为企业或营销人员最关注的营销策略。
企业想要真正了解客户，就要对客户价值进行系统的分析，找到谁给企业带来的利润最多，并且评价客户的终身价值，开展建立客户忠诚度的市场活动。
联想集团曾采用了大客户市场“VIP模式”，其核心就是挖掘“顾客终身价值”。这种模式既关注短期利润，更注重长期收益；既关注单笔交易，更注重长期关系。联想将大客户业务部设立为单独的业务部门，面向政府、金融、电信等重点行业提供全面的针对性服务。该策略经过几个月的运作，就开始在大客户市场中发威，帮助联想从对手嘴里全面抢回失去的蛋糕。2006年，联想20000多个行业大客户，就由300个客户经理和1000多家渠道商一一锁定，因此大客户占到了联想中国PC销售额的三分之一左右。
这个数据充分说明，联想的大客户市场“VIP模式”做得十分成功。现在这种模式已经在市场中广泛应用，特别是在金融行业的银行、保险企业中做得最好。
前面说到的平台思维，实际上也是一种“VIP模式”。商家用某种产品把客户吸引进来，然后放在一个大平台上，持续地开发和提供多种他们所需要的商品。由于顾客已经接受了商家的服务，他所需要的产品与其到其他地方去找，不如都在这个大平台上去找。实际上，这个大平台最终成为客户的一站式消费平台，从而培养了顾客的忠诚度。
二、挖掘客户终身价值的三大方式
挖掘客户终身价值的方式有很多，总体而言，主要包括综合业务、跨界竞争、升级换代三种。
下面就以三个案例来剖析终身价值营销策略的战略思路及应用，企业经营可以举一反三，触类旁通。
1. 综合业务
随着市场竞争的进一步加剧，商家为了赢得一席之地，扩大利润空间，不断丰富自己的产品线，想方设法把准客户变成真客户。
发展综合业务的竞争趋势，从街边的饮食店就可以明显看出来。现在，沙县小吃卖的已不单纯是沙县的风味，桂林米粉店既有粉也有面，如果几位同事一起走进兰州拉面店，北方人可以吃面，南方人也可以吃上米饭。
其他行业也是一样，努力用综合业务来开发客户的终身价值。在这方面，平安保险可能是最典型也做得最成功的。
事实上，平安保险公司官方更愿意简称自己为“中国平安”，原因就是今天的平安集团已经不只局限于保险领域，而是一个综合金融业务集团。
众所周知，目前经营综合类金融业务的公司业务发展和利润均优于只专注人寿保险业务和只关注综合类保险业务的公司，譬如平安保险近几年综合金融业务全面发展，而且其当初发家的保险业务在国内的发展也最抢眼，可谓“风景这边独好”!
究其原因，就是这些经营综合金融业务的公司它们获取客户的渠道很多，同时客户对金融的需求是多样性的，买保险的客户可能有存款、贷款、炒股等其他的金融需求，这样客户的黏性大大加强，客户的终身价值得到最大程度的挖掘。这也是典型的以客户为中心的思维。
. 跨界竞争
有人说，今后最彻底的竞争，将是跨界竞争。
在中国企业家中，最擅长玩跨界的是史玉柱。早年他下海创办巨人高科技，巨人大厦夭折后，又改行做保健品，于是脑白金火得一塌糊涂；后来又改做网络游戏，同样很成功。
互联网的出现，颠覆了传统的商业模式，也冲破了行业和企业的壁垒，使跨界竞争开始成为一种常态。互联网的便利性，使得跨界竞争者不再受行业思维局限，可以迅速地从一个领域进入另一个领域。
很多人都知道，门户网站网易创始人丁磊改行养猪。丁磊的目标是建立一座网易养猪示范基地，可以在其他地方复制，为中国的养猪业寻找一条全新的路子。网易养猪场将发挥网企强项，从育种到屠宰上市的整个过程，都能够追溯，供消费者随时查询，即便是肉制品也可以找到来自哪一头猪。
京东商城与当当网的血拼，堪称跨界竞争的经典案例。
当当网成立于1999年，最初专注于图书销售。2010年2月3日，刘强东放出烟雾弹宣称京东5年之内不卖图书，却在当年11月1日正式进入图书市场，12月8日当当网在纽约证券交易所上市，当天刘强东在微博里热情祝福并同时宣布所有图书比对手便宜20%，逼得当当网CEO李国庆马上应战，宣布所有图书零利润，不久更在网上开卖京东上最热销的50款手机，同时承诺所有手机每部均比京东便宜50~100元。这场商战表面上看似是一次跨界竞争，但更深层的竞争却是在抢夺客户。
数年间，苹果跨界进入手机行业，颠覆了诺基亚；微信跨界进入通讯领域，颠覆了运营商的语音和短信业务。小米科技和影视网站乐视网都推出了自己的电视机，其性能和价格震惊了业界。现在，互联网金融如火如荼，已经开始颠覆传统银行业。因此，有人断言未来十年将是“海盗”嘉年华，你不敢跨界就会有人打劫过来。所以，传统企业要借助互联网进行跨界，从厂家变成商家。
有一家企业，生产一种新型的骨传导耳机，他们向全世界的苹果直营店供货，预计2014年能做到数十亿元。为什么能做这么大？因为过去最让他困惑的渠道商，拿走了很大的一部分利润而且效率还很慢，现在他们采用类似于小米的模式，厂家直接变成商家了，通过网络完全可以实现销售。
跨界竞争由于实现了去中介化，将为厂商带来巨大的发展空间和营销方式上的多种可能，也会帮助厂商开发客户的终身价值。
3. 升级换代
英特尔创始人之一戈登·摩尔曾发现一个现象：当产品价格不变时，集成电路上可容纳的晶体管数目，约每隔18个月便会增加一倍，性能也将提升一倍。换言之，每一美元所能买到的电脑性能，将每隔18个月翻一倍以上。
这就是著名的“摩尔定律”，这一定律揭示了信息技术进步的速度。与之相适应，这一定律也被企业广泛地应用在产品的升级换代上。企业通过对产品周期性地进行升级换代来提升销量，并培养忠实客户。
现在越来越多的企业都非常重视粉丝的培养，粉丝从某种程度而言就是忠实客户。而要培养忠实客户，就需要不断给客户带来惊喜，不断为客户创造价值，才能获取客户更多的终身价值。
现在的手机更新速度奇快，每个月都会有多款旗舰产品亮相。事实上，许多新产品的功能远远超过了人们的日常使用价值，但是追求潮流、喜欢新品是消费者的共性。而厂商就在软件和硬件的快速升级换代中赚取高额的利润。全球手机销售额前几名的三星、苹果、小米公司等，都是通过升级换代来锁定忠实客户群的。有人形容，一款新手机在享受了3个月的众星捧月，在经历了6个月的生命周期后，便会黯然离开。
每一次升级换代不单单是销售新品，同时也是在催销旧产品。所以升级换代的节奏很重要。如果升级换代太过频繁，旧版本的产品就很难售出，最后成了积压。苹果公司都是在一年半左右进行一次升级换代，每一次苹果手机的升级，几乎都是全球“果粉”们翘首以盼的盛大节日，同时也催促那些一直在观望的准“果粉”下决心去买一台降价的旧版手机。
由此可见，让客户重复来购买产品或服务并不是靠简单的服务来完成，而应该上升到公司的战略，公司的长远规划和战略布局会深深影响到终身价值营销策略的实施。
