管理学从理论上说,管理职能之间存在某种逻辑上的先后顺序关系,即这些职能通常按照“先计划,继而组织,然后导,最后控制” 的顺序发生。
但从不断持续进行的实际管理过程来看,如在计划制定后付诸实施的组织、 领导或者控制过程中,有时可能会边执行边要求对原计划作出某种修改、 调整, 甚至有些时候还可能需要启用应变的备用计划或者编制全新的计划。
这样,在某一职能进行过程中就可能穿插其他的职能活动。
在管理过程中,各项管理职能的运用并不是被严格分割开来进行的,它们更经常地有机融合成一体,形成各职能活动相互交叉的、 周而复始的不断反馈和循环的过程。
由于管理工作过程的复杂性,管理职能实际上并不是按照理论上介绍的固定顺序进行。
关于管理职能问题,这里还需要补充说明以下几点:
第一,不同业务领域在管理职能内容上有所差别。
由于不同组织、不同部门的具体业务领域各不相同,其管理工作也就表现出各自不同的特点。 例如,同为计划工作,营销部门做的是产品定价、推销方式和销售渠道等计划安排;人事部门做的是人员招募、 培训和晋升等的计划安排; 财务部门做的则是筹资规划和收支预算。 他们各自在目标和实现途径上都表现出不相同的特点。
另外,在不同的组织层次上,管理工作与作业工作联系的紧密程度也是不一样的。 一般来说,基层的管理工作与作业工作联系得较为紧密,而高层的管理工作与作业工作的联系就相对少些。
第二,不同组织层次在管理职能重点上存在差别。
一般来说,不同的管理层次花在不同管理工作上的时间比重不一样。 高层管理人员更多的将时间用在计划工作和组织工作这两项职能上,而基层管理人员则更多地将工作时间用在具体的领导与控制工作上。 即使就同一管理职能来说, 不同层次管理所从事的具体管理工作的内涵也并不完全相同。例如,就计划而言,高层管理人员关心的是组织整体长远战略规划,基层管理人员则更侧重于短期、局部的作业计划。
第三,管理职能的认识不断深化。
对计划、组织、 领导和控制这四个基本职能,早在20世纪初,管理界就已经有所认识。 时至今日,这种认识也未发生根本性的变化, 只是随着管理理论研究的深化和客观环境对管理工作要求的变化,人们对管理职能有了进一步的认识。
这表现在以下两个方面:
一方面人们对于上述各项职能所涵盖的内容和所使用的方法已经加深了理解; 另一方面,人们在此基础上又提出了一些新的管理职能,或者更准确地说, 是对原有四个职能的某些方面进行强调,从中分离出新的职能,其中特别值得一提的是决策和创新这两个职能。
决策职能从20世纪50年代开始受到人们的重视,如西蒙就特别强调指出,管理就是决策,决策贯穿于管理过程的始终。
确定组织的使命目标,制定各种战略计划和战术计划等,都需要在两个以上可供选择的方案中决定选取一个,这便是计划工作中的决策问题; 组织机构的设置、 部门划分方式的选择、集权与分权管理的处理和各职位人员的选配等, 这些是组织工作中的决策问题; 而人员如何加以引导和激励, 管理者采用何种领导方式以及选用何种沟通渠道等,这些属于领导职能的工作也同样需要作出各种决策; 至于控制职能中,控制标准的制定,活动执行情况的检查和检查时点的选择,是否存在偏差、偏差性质的确认以及纠正措施的选择等, 这些方面也都需要进行决策。
管理实际上是由一系列的决策连贯起来组成的,因此在相当程度上可以说·“管理就是决策" 。 也正因为各项管理职能的开展都离不开决策,决策渗透于管理的所有职能之中,所以管理者在某种程度上也被称为决策者。
管理界对于创新职能的重视开始于20世纪60年代。 因为,当时市场正面临着急剧的变化,竞争日益激烈,许多企业感到不进行创新就难以生存下去,所以,不少管理学者主张将创新看成是管理的一项新职能。
创新与旨在使组织按照既定方向及轨迹持续运行的“维持”之间常常会有矛盾。 有效的管理工作就是要在适度的维持与适度的创新之间取得平衡。
第四,有人认为,协调也是管理的一个单独职能。
因为,管理工作归根到底就是设计和保持一种环境, 使身处其间的人们能够在组织内协调地开展工作,从而能有效地完成组织目标。 可以说,每一项管理职能的开展, 都是为了更好地促进协调。 有了协调,组织可以收到个人单独活动所不能收到的良好效果,即通常所说的“1+1》2” 的协同效应。
