集权采购，可以理解为集中采购，主要用于企业内部或某个产业链内部，目的在于降低分散采购带来的选择风险和时间成本。主要是指企业总部对于各分企业权力的压缩和统一。考虑到分企业可能会与供应商有串通，为了防止这种意外成本的增加，需要把所有要采购的物料集中在一起，由总部采购，各分部只需要取货付款即可。
（1）集权采购的优点
集权采购对采购成本有三大有利影响，如图3-10所示。
图3-10 集权采购对采购成本的三大有利影响
① 简化采购流程。集权采购能简化采购程序，把分散的采购品集中到一起，节省订单、转运、卸货、入仓库等环节，从而大大提高工作效率。
② 降低采购成本。采购流程的优化，使得采购所花费的包括人力、物力等在内的直接费用大大降低，同时也降低了采购过程中必须花费的间接费用，如订金、运输费、搬运费、质检费、保险费等等。集权采购整合了重复性流程，节省了大量的间接成本。
此外，采用集中采购，供应商往往会给予采购方价格上的优惠或折扣，因此单位商品的价格有所降低。这样一来采购谈判就节省了谈判时间和精力，工作效率也迅速提升。
③增加采购总量。如果数量越多，那平均分担到每一件物料品身上的钱就越少。所以说价格的变动与批量采购有很大的关联，依据联合企业的经营模式，不难发现不同情况的采购可以转换为大量采购，增加采购量；而不同企业的采购，就一个企业同类产品或零件，形成同一规格大量采购。
（2）集权采购的组织形式
集权采购的组织形式是指各部门成员的职责划分，其制订要顺应企业的整体发展目标，以顺利完成采购任务为目的，坚持在企业文化和组织整体布局下进行。
具体的采购对象决定集权采购的方式，如采购额较大的企业，有权带领各大子企业协调和执行任务；有些企业在总部设立了专门的采购部门，供应商选择权与合同签署权由其全权负责，而分企业只有执行权。
（3）集权采购的实施策略
选择哪种集权采购策略，完全取决于总部企业对各子企业或下属企业的股份控制权、税收权力、物料权力和进出口业绩统计等因素，因此一个企业内部可能存在多种集权采购模式。
① 集中订、分开收、集中收款形式。这种策略基于集权采购的理念，由集团总部或总企业来掌管采购各项具体事宜，寻找供应商并与之谈判，制订采购价格等，还要负责订货采购等工作。完成所有物料采集后，向总部旗下各分支机构发出采购邀请。
由总部集团对所有申请进行汇总、调整，最后整理下达采购订单，并发布收货通知单给各分支机构，各分支机构根据具体订单进行收货入库。总部对各分部的收货单进行汇集，然后与外部供应商结算货款，再根据各入库单和总财务支出单进行内部结算。
② 集权采购后调拨模式。这种策略与前一种策略相似，区别在于物料入库和分散环节。使用该策略时，总部同样负责各项采购政策的制订和采购工作的执行，不同的是，分支机构提出采购申请之后，总部要根据各分支机构的采购申请，启动内部调拨流程，制订调拨订单并做调拨出库，分支机构根据调拨订单做入库处理，两者最后做内部结算处理。
（4）集权采购的缺点
当下是企业内部资源整合、经济管理一体化的时代，集权采购往往能获得规模效益并适应了生产消费全球化的要求，这是分散采购难以做到的。然而，集权采购并非“十全十美”，若规划、运用不当则会适得其反。
集权采购的弊端在于易触发部门与集团之间的利益冲突。集权采购的形式是总部企业总揽各分企业的采购权，表面上分企业省去了不少人力物力，却在某种程度上激化了各方矛盾。子企业或分企业认为分散采购更有利于己方收益，因为其给予供应商更多的采购选择权，目标灵活多变，遇到特殊情况更容易发挥应变机制；而集权采购除了数量带来的价格优势外，灵活度不够，意外状况造成的损失更多。
例如，对于设计部门的采购，他们更倾向于新产品的开发，小供应商满足其灵活多变的物料需求。相反，生产部门对于物料的要求则更倾向于规模化、集中化采购，大企业提供的物料无论是质量还是数量，都更加稳定。
这些采购要求不同的部门，常常会出现利益冲突。比如设计部门希望与小供应商合作，对于物料质量和数量都有一定的标准。而采购部却倾向于价格低的物料，更看重价格和数量优势。
综上所述，集权采购有利有弊，因此在使用时一定要把握好度。这个度的把握取决于物料是全部由总部集权采购以取得价格优势，还是总部适当地授权于下属企业，采取灵活多变的合作形式，以此实现集中与灵活中间的一个平衡点。那么问题来了，这个点或度怎么才能做到呢？这就要运用实际采购经验，靠总部与分部之间的不断磨合和总结来实现，不能一下子就确定这个度。
即使确定好了这个分权的度，也要随着采购金额、供应商、合作形式和企业战略等方面的变化而变化，换句话说就是依照形势，及时地调整集中与灵活的比例大小，以适应采购集团的整体发展。
