建立长期伙伴关系
建立长期伙伴关系是重要的成本优化方法。简单来说，企业应与供应商达成较深层次的合作关系。在相互信任支持的基础上，供需双方为实现共同的价值目标而共同承担风险，形成长期互惠互利、合作共赢的关系。
通用前总裁杰克·韦尔奇说过：企业最大的成本是信任。然而，在现实中，大部分企业的供应链管理思维还停留在竞争相对的关系，采购部门常采用“步步为营”的谈判技巧来达到目的。
例如，在传统的零售行业中，供应商要想自身产品进入超市，就要缴纳保底费用等，超市则通过与供应商谈判来实现采购降本的目的。通过这些方式，看似采购成本降低了，实际会存在将一部分风险、成本转嫁到供应商身上的情况。当成本被压到一定程度时，供应商就会在其他方面做文章。
在供应链合作思维指导下，企业应该让供应商共同参与价值链的增值过程。这对企业的经营效率有着举足轻重的影响。而建立长期的供应伙伴关系，也成为企业优化供应链总成本的重要策略之一。
沃尔玛与宝洁的产销合作，就是典型的例子。
案例 沃尔玛与宝洁的产销联盟
20世纪80年代中期，美国大型日化用品生产商宝洁公司和美国第一大零售商沃尔玛结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，在实践中向供应链管理方向发展，取得了令人惊叹的业绩。
宝洁与沃尔玛建立了一个协作团队，借助计算机实现信息共享，通过联盟的形式推动双方业务的发展。宝洁公司可以调用沃尔玛的销售和库存数据，并以此为依据制订出有效率的生产和出货计划。这不仅是单纯的财务管理，而是通过利用新型的信息技术对整个业务活动实行全方位的管理。
作为实施合作的主要组织机构，宝洁公司和沃尔玛双方组成由财务、流通、生产和其他各职能部门组成的约70人的专门合作团队，派往沃尔玛实行协作管理。根据专门合作团队的策划，沃尔玛于1989年开始对宝洁公司的纸尿裤产品实行供应链管理，构建了JIT型的自动订发货系统。该系统的具体形式是双方通过EDI和卫星通信实现联网。借助这种信息系统，宝洁公司除了能迅速知晓沃尔玛物流中心内的纸尿库库存情况外，还能及时了解纸尿库在沃尔玛各店的销售情况。这样不仅使宝洁公司能及时制订出符合市场需求的生产和研发计划，同时也能对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，防止出现商品的结构性机会成本（滞销品库存，畅销品断货）。而沃尔玛从原来繁重的物流作业中解放出来，专心经营活动，同时在宝洁公司的信息基础上及时决策商品的货架和进货数量，并由系统实现自动进货。
这样，沃尔玛不仅不用从事具体的物流活动，而且由于双方企业之间不用就每笔交易的条件（价格，配送）等进行谈判，因此，大大缩短了商品从订货到货物保管、分拣、补货到销售的整个业务流程的时间。具体作业流程是：沃尔玛的各个门店都制定了一个安全库存水平，一旦现有库存低于这个水平，设在沃尔玛的计算机会通过卫星自动向宝洁公司的纸尿裤工厂进行订购；宝洁公司接到订单后将订购商品配送到沃尔玛的每个门店并实施在库管理。
宝洁公司与沃尔玛之间的产销联盟使双方更紧密地联系在一起，同时借助以信息共享为特征的经营和物流管理系统，使产销都能对市场变化做出及时响应，其结果是：在库水平下降，有效遏制了滞销品的产生。数据显示，比之传统模式，新产销模式下，在沃尔玛店里宝洁纸尿裤的商品周转率提高了70%，销售额提升了50%。
该案例中，沃尔玛产生的绩效如下。
（1）交易成本降低。
（2）在库成本和风险被压缩。
（3）人员被整理，再配置人力成本下降。
（4）多环节流通费用削减。
宝洁产生的绩效如下。
（1）交易成本下降。
（2）借助系统使营销计划的制订和实现变得容易。
（3）自动订购系统降低了在库成本和风险。
（4）提高了生产率，构建了柔性化的生产体制。
（5）排除了中间流通环节，降低了流通成本。
宝洁与沃尔玛的成功案例，说明了与供应商间的战略合作可以提高企业的核心竞争力，整合供应链综合成本，提升供应链的长期利润，实现共赢。
当然，建立长期合作伙伴关系时会涉及各方的商业机密，有时也有较多的制约因素，值得企业注意。
例如以下这些问题。
（1）在战略分析阶段，需要了解双方企业的结构和文化。如果企业文化不能融合，则合作也会失败。通俗来说，企业要和与自身价值观趋同的伙伴合作。
（2）合作伙伴的能力和定位要保持一致。
（3）在合作伙伴关系建立的实质阶段，要尊重供应商伙伴，并明确双方的期望和需求。
是不是所有物料都适合与供应商建立长期合作伙伴关系呢？其实并不是。通过建立长期合作伙伴关系来降本，需要满足以下条件。
（1）采购部门要结合企业战略，并对产品品类进行分析和筛选，找出适合的产品或服务。
（2）双方都要认同对方的企业文化，并得到双方高层领导的认同和支持。
（3）根据双方的要求，明确具体的目标及考核指标，制订出达成目标的行动计划。
（4）双方确定彼此的合作模式，建立起信任共享的合作机制。
（5）通过供应绩效评估考核等机制跟踪，及时反馈并提出改进要求。
以上这些内容是企业与供应商建立长期合作伙伴关系的基础。企业与供应商成功地建立起双方信任交融的合作关系，不仅会对采购降本起到潜移默化的作用，还能让企业与供应商共同拓展市场，在竞争激烈的市场环境中共同成长。
12.2 集中采购
集中采购是指企业集中所有采购权限，统一计划、统一采购、统一调度与分配的采购获取方式。集中采购是很多企业经常使用的降低采购成本的方法。
可以结合海尔的采购模式分析一下集中采购的优势和弊端。
案例 海尔集团是如何通过集中采购降低采购成本的
青岛海尔股份有限公司（简称海尔集团）拥有世界白色家电知名品牌，是一家国际化的企业。海尔集团采取的采购策略是利用全球化网络，在全球范围内采购质优价廉的零部件，其战略是在最低总成本条件下通过及时购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品（诸如圆珠笔、订书机等）都按集中采购进行操作。这样，海尔集团就能够以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。
为此，海尔集团对物流进行了整合，而第一步就是整合采购，将采购集团化。利用整合后的集团优势，实现了大规模采购大宗物料，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。
例如，彩色显像管在整合前只能拿到生产商二三类用户的价格，集中采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每件至少可便宜10元，而且供货服务也能得到保证。仅此一项，海尔全年至少节约580万元。
海尔的供应商原本有2 000多家，通过整合采购、加强管理，使供应商的数目减少到1 000多家，集团采购人员减掉了1/3。实行集中采购后，招标竞价使成本每年降低5%以上。
从海尔集团的采购模式中可以发现，集中采购对降低采购成本确实很有帮助。集中采购有很多优势，包括以下几点。
（1）可以使数量增加，提高对供应商的谈判力量，较易获得价格折让与良好服务，实现规模优势，以更低的原材料价格进行采购。
（2）只有一个采购部门，采购方针与作业规则比较容易统一实施。
（3）采购功能集中，减少人力浪费，便于培养与训练采购人才，推行分工专业性，使采购作业成本降低，提升效率。
（4）建立各部门共同物料的标准规格，可以简化种类，互通有无，亦可简化检验工作。
（5）可以统筹规划供需数量，避免各自为政，产生过多的存货，而各部门的过剩物料也可相互转用。
当然，集中采购也存在一定弊端。沃尔玛在欧美市场实现统一采购收到了很大成效，但在上海，沃尔玛购物广场因采用集中采购的模式而频繁出现断货现象，带来许多问题。这是因为集中采购也存在一定的弊端。相对于分散采购而言，集中采购存在量大、过程长、手续多、地域差异等问题。
归结集中采购的弊端，主要有以下3点。
（1）采购流程较长，延误时效，零星，地域性及紧急采购状况难以适应。
（2）非共同性物料集中采购，并无数量折扣利益。
（3）灵活性较低，不利于各部门的快速应变，容易使服务效率降低。
针对集中采购存在的弊端，企业在采取该方法时要结合自身的实际情况，对集中采购法进行优化，选择适合自身的采购模式。集中采购一般而言较适用于大众物资、战略物资、核心物资的采购，可以分为以下3种模式。
1.集中开发、分散下单
在集中采购下，企业各部门提出需求汇总后，与供应商进行谈判，从而获得较好的数量折扣和价格，实现集中定价。确定价格后，各部门可以单独与供应商下单，以相应的价格进行结算。
2.集中采购、分散送货
较多的零售连锁企业使用该模式：将各部门需求汇总至采购中心，由采购中心集中向供应商下达详细订单后，供应商根据订单供货。采购方的采购中心会将收货通知发至各需求部门。供应商再按照订单需求和指定地址进行送货。由采购方的各部门验收和入库，并将入库单据汇总至采购中心。
在此模式下，付款方式有分开付款和集中付款两种。
（1）分开付款：各需求部门在收到货并检验入库后，与供应商直接进行结算。
（2）集中付款：各需求部门在收到货并检验入库后，将单据提交至采购中心，然后由采购中心统一与供应商集中付款。
3.集中采购、集中配送
在此模式下，在企业汇总所有采购需求后，由采购中心负责全部过程的采购工作，包括将物料统一到总仓，由总仓结合各部门需求进行分拣、出库，再集中配送到各需求部门。
集中采购是目前很多集团性公司采用的采购策略，比起分散采购，集中采购规模大、统一制定采购策略、统一管理供应商等，在降低采购成本、提高合规性、保证产品质量、提高供应商管理水平、提高采购效率等方面都具有明显的优势。
当然，在采购执行和客户响应方面，如果没有灵活应对的策略，集中采购也会表现出响应延迟、内部客户满意度低下的弊端。
因此，对于何时应该集中、何时应该分散，以及集中怎么管、分散怎么管，企业都应该从供应链总成本和总效率的角度进行分析和把控，根据自身的实际情况灵活制定策略，将集中采购策略对供应链成本管控的效益发挥到最大。
