约翰·哈格尔（John Hagel）和马克·辛格（Marc Singer）提出了“非绑定式公司”的概念，他们认为企业是由具有不同经济驱动因素、竞争驱动因素和文化驱动因素等完全不同类型的业务组成的，业务可分为产品创新型业务、客户关系型业务、基础设施型业务。与此相似，特里西（Treacy）和威斯玛（Wiersema）建议企业应该专注于以下三种价值信条之一：产品领先、亲近客户、卓越运营。
哈格尔和辛格阐述客户关系型业务的职责是寻找和获取客户并与他们建立关系。同样，产品创新型业务的职责是开发新的和有吸引力的产品和服务。而基础设施型业务的职责是构建和管理平台，以支持大量重复性的工作。哈格尔和辛格认为企业应该分离这三种业务，并在企业内部聚焦到这三种业务类型之一。因为每一种业务类型都是由不同的因素驱动的，在同一组织中，这些业务类型可能彼此之间冲突，或者可能产生不利的权衡妥协。三种核心类型业务的比较如表5-3所示。
表5-3 企业内三种核心业务类型的比较
【案例】
诸如法国电信、荷兰皇家电信、沃达丰等电信运营商已经将它们一部分网络的运营和维护工作外包给像诺基亚-西门子网络公司、阿尔卡特-朗讯和爱立信等电信设备制造商。电信设备制造商可以在同一时间服务多个电信运营商，并以此从规模经济中获益，它们可以以更低的成本运营网络。
在将基础设施业务拆分后，电信运营商可以改进自己对品牌和区域客户以及服务的关注。客户关系则成为核心资产与核心业务。通过专注客户并提高现有客户的单客户贡献率，电信运营商可以改善多年来花费在获取和维持客户上的投资。而最先采取这种非绑定式商业模式的电信运营商之一巴蒂电信（Bharti Airtel），现在已经是印度电信行业的领先企业之一。该公司将网络运营外包给爱立信和诺基亚-西门子网络公司，将IT基础设施外包给IBM，使得其可以专注于培育自身的核心能力：构建客户关系。
对于产品和服务创新而言，分拆业务的电信运营商可以转变成规模更小、更具创新性的公司。创新需要创意人才，而更活跃的小型公司具有独特的吸引力。电信运营商与大量第三方在创新技术、新服务和媒体内容上合作，诸如地图、游戏、视频和音乐等。如，奥地利Mobilizy专注于为智能手机提供基于位置服务的解决方案，而瑞典的TAT专注于提供高级的移动用户界面。
