项目团队生命周期是一个连续的自然过程，说明项目团队从产生、成长到解散的历程。小型项目的团队成员可能来自同一个机构的同一个职能部门，也可能来自同一个机构的不同职能部门；大型项目的团队成员来自同一个组织的多个不同职能部门，甚至是来自不同组织的不同职能部门。在项目实施过程中，如果项目组成员来自不同的职能部门或不同组织，以前从未在一起工作过，要想使这样一组人发展成为一个高效的团队一般要依次经历若干个阶段。在不同阶段，项目团队的精神状态不同，所面临的问题也不同。项目经理应根据实际情况，采取相适应的管理方式，调整团队的构成，克服困难，度过危机。
项目团队生命周期没有统一的阶段划分，有的把它分为4个阶段（如形成期、震荡期、规范期、执行期），有的把它分为5个阶段（如形成期、震荡期、规范期、执行期、解散期），也有的把项目团队生命周期划分为筹建期、形成期、磨合期、规范期、表现期和解散期6个阶段。
1. 项目团队筹建阶段
在项目团队的筹建阶段，项目团队还处在岗位设计、人员招聘的过程中。因此，项目经理应认真分析项目范围，了解项目的主要任务，确定项目团队规模，识别主要工作岗位，并进行岗位分析，确定计划招聘的人员及其要求。在招聘项目团队成员的过程中，不但要注意候选人是否满足岗位要求，而且要注意候选人的动机，如为什么要参加这个项目团队，希望从这次经历中得到什么。
2. 项目团队形成阶段
在项目团队的形成阶段，项目组成员刚刚开始在一起工作，总体上有积极的愿望，急于开始工作。但对自己的职责及其他成员的角色都不是很了解，对项目组织的游戏规则不熟悉或不习惯，人与人之间都还没有达成协调，他们会有很多的疑问，如想了解团队即将着手的工作，想知道项目的目标，思考各自在项目中的角色，并不断摸索以确定何种行为能够被接受。
3. 项目团队磨合阶段
在项目团队的磨合阶段，随着工作的开展，各方面问题会逐渐暴露。成员们可能会发现，现实与理想不一致，任务繁重而且困难重重，成本或进度限制太过紧张，工作中可能与某个成员合作不愉快。团队成员为了地位，为了让自己的意见得到采纳而互相竞争。在应该做什么和应该怎么做上，他们都有不同的意见。这些都会导致冲突产生、士气低落。对于不喜欢冲突的团队成员而言，这是一个最难熬的阶段。
4. 项目团队规范阶段
项目团队的发展走过了磨合阶段就进入稳定阶段，在规章、程序和控制系统的运作下，团队将逐渐趋于规范。在规范阶段，团队成员经过磨合阶段逐渐冷静下来，开始表现出相互之间的理解、关心和友爱，尊重彼此的意见，意识到了差异的重要性，认识到团队中差异的价值，开始形成亲密的团队关系，主动为他人提供帮助，或向他人寻求帮助。同时，团队开始表现出凝聚力，不再专注于个人目标，而是专注于建立一种合作的方式（过程和程序），为完成一个共同的目标而相互帮助，而不是相互竞争。另外，团队成员通过一段时间的工作，开始熟悉工作程序和标准操作方法，对新制度也开始逐步熟悉和适应，新的行为规范得到确立并为团队成员所遵守，就如何一起工作，如何分享信息和解决团队矛盾，以及使用何种工具和流程来完成工作方面都达成了一致意见。工作变成一件很自然的事，项目经理不会过多地卷入决策和解决问题之中，因为团队成员的合作更默契，能在这些领域负起更多的责任。
5. 项目团队表现阶段
在项目团队的表现阶段，团队的结构完全功能化并得到认可，内部致力于从相互了解和理解到共同完成当前工作。团队成员一方面积极工作，为实现项目目标而努力；另一方面成员之间能够开放、坦诚、及时地进行沟通，互相帮助，共同解决工作中遇到的困难和问题，创造出很高的工作效率和满意度。在表现阶段，团队高水准运行。重心在于作为一个整体来实现目标。团队成员已经相互了解、相互信任和相互依靠。不是所有的团队都能成长到这一阶段，某些团队在第三阶段（磨合阶段）就止步不前。高度成熟的团队能在无监管的情况下正常运作，成员间相互依赖，积极完成工作。他们能快速有效地决策和解决问题。当他们的意见出现分歧时，能够在不中断项目进度的情况下解决问题并达成一致。当工作流程需要发生变化时，团队能不依赖领导，靠自身对变更达成一致。在这个阶段，团队领导不参与决策、解决问题或者其他团队日常活动。团队成员作为一个整体高效工作，无须像其他阶段一样受领导监管。团队领导持续监督团队进度，与团队一起庆祝里程碑事件的完成，持续培养团队的友情。当决策需要组织高层时，团队领导也起到纽带作用。即使在这个阶段，退回到其他阶段的可能性仍然是存在的。例如，某个成员开始独立工作，可能使团队退回“磨合”阶段；当新成员加入时，团队会退回到“形成”阶段；当重大变更造成工作停顿时，团队可能会退回筹建阶段，直到他们能设法处理这个变更。
6. 项目团队解散阶段
在项目团队的解散阶段，项目走向终点，团队成员也开始转向不同的方向。这个阶段的视角在于团队的福利而不是像其他5个阶段那样在于团队成长。团队领导应确保团队有时间庆祝项目的成功，并为将来总结实践经验（或是，在项目不成功的情况下，评估原因并为将来的项目总结教训）。这也让团队成员在奔赴下一个目标时有机会相互道别和祝福。任何能达到规范阶段的“成熟”团队，因为已经成了一个密切合作的集体，其成员都可能在今后也保持联络。成员分离，并各自向下一个项目进发时也难免伤感。成功的团队形成亲密的纽带和牢固的人际关系，但是当项目结束时，团队仍将面临解散的命运。人们通常不愿意破坏关系，有凝聚力的团队解散还会造成失落感。这些情感应当被理解、分担和接受。在项目团队解散时可以举行一个仪式——宴会、聚会或非正式的碰头会——使小组认识到它的成就并帮助个人完成离开小组的过渡。
有些为大型工程组建的项目团队实际上是一个独立的公司，解散成本比较高。因此，常常采用转型方式，以该项目团队为基础，寻找新的项目。例如，国家为了建设葛洲坝工程（万里长江第一坝），于1970年12月成立“330工程指挥部”（项目团队），全面负责葛洲坝工程的建设。工程于1970年12月30日破土动工，1974年10月主体工程正式施工。整个工程分为两期，第一期工程于1981年完工，实现了大江截流、蓄水、通航和二江电站第一台机组发电；第二期工程1982年开始，1988年底整个葛洲坝水利枢纽工程建成。项目完工后，项目团队并没有解散，而是寻找新的项目，先后整体或部分承建三峡、金沙江溪洛渡、向家坝和金安桥、清江隔河岩和水布垭、澜沧江漫湾、大朝山、小湾和景洪、黄河公伯峡、拉西瓦等100余座大型水电站和核电、机场、路桥、堤防等工程2 000多项，由一个专门建设葛洲坝工程的企业，发展成为以水利水电工程施工为主，集建筑业、能源和交通基础设施投资、工业于一体的新型企业集团——中国葛洲坝集团公司。
虽然说项目团队经历6个阶段，但有些团队可能没有走完这6个阶段，或者没有达到“表现”阶段，一直停留在磨合和规范阶段，最后解散。项目任务主要是在执行阶段完成的，因此，执行阶段越长越好，而其他的阶段则越短越好。进行项目团队管理时，项目经理的目标是让团队尽快过渡到执行阶段，并尽量缩短解散阶段的持续时间。
