矩阵型组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合体，是在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。职能部门构成了矩阵型组织的“列”，而它的项目团队构成了矩阵型组织的“行”。矩阵型组织可以从不同职能部门抽调各种专业人员，组成一个项目团队去开展项目工作，当项目团队的任务结束后，其人员又回到原来的专业职能部门中去。矩阵型组织结构就像在职能型组织的垂直层次结构上，叠加了项目型组织的水平结构，如图1-10所示（注：垂直线表示权责关系，水平线表示协作关系）。
图1-10 矩阵型组织结构
一个矩阵型组织结构团队是偏重于项目还是偏重于职能取决于项目经理与职能经理之间的权力分配。因此，按项目经理与职能经理之间的权力分配不同，矩阵型组织可分为弱矩阵型组织、均衡矩阵型组织和强矩阵型组织。
1）弱矩阵型组织
弱矩阵型组织具有较多的职能型组织的色彩，它虽然有自己正式设立的项目团队，但这种项目团队多数是临时性的，而且团队的大部分人是临时地从事项目工作。所以，在这种组织环境中，项目团队不是很正规，项目经理的权力也十分有限，扮演的是协调者、协助者的角色，还算不上是一个项目经理，影响力较弱，能够获得的资源也有限。因此，对于项目工作包（或任务）比较独立、相互之间交叉协助较少的项目可以采用弱矩阵型组织，因为各职能部门所承担的工作，其技术界面是明晰的或比较简单，跨部门的协调工作很少或很容易做。
2）均衡矩阵型组织
均衡矩阵型组织是职能型和项目型两种体制相对均衡的一种矩阵型组织形式，它兼有这两种组织结构的特性。在这种组织中有正式设立的项目团队，项目经理可以是专职的，也可以是兼职的，但是他们的权力比在弱矩阵型组织环境中要大得多。这种组织中的项目团队获得资源的权利也介于那些处于职能型和项目型组织环境中的项目团队之间。因此，对于有中等技术复杂程度而且周期较长的项目可以采用均衡矩阵型组织，但应注意精心建立管理程序和配备训练有素的协调人员。
3）强矩阵型组织
强矩阵型组织结构比较接近项目型组织，在许多方面与项目型组织十分相近。在这种组织环境下，项目团队比较正式，团队成员“暂时”专职从事项目工作，项目经理一般是专职的，具有较大的权力。对于技术复杂而且持续时间长的项目，可以采用强矩阵组织。
矩阵型组织结构最初就是为协调日常运营活动和项目开发活动这两种不同的组织职能而创立的一种组织结构形式。项目组织与职能部门同时存在，既发挥职能部门纵向优势，又发挥项目组织横向优势。这种结构将职能与任务很好地结合在一起，既可满足对专业技术的要求，又可满足对每一项目任务快速反应的要求。其优点是加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性和适应性，把上下左右集权与分权实行最优的结合，有利于解决复杂难题；专业人员在技术上可相互支持，有利于团队成员业务能力的培养；可以分享各个部门的技术人才储备，保证多个项目的完成；各专业员工组织上仍归属其职能部门，因此项目结束后，团队成员“有家可归”，没有需要重新安置的后顾之忧。但缺点是项目与职能部门二者间的权力均衡难度大，纵横向协调工作量大，处理不当会造成扯皮现象，产生矛盾。例如，有些职能经理（特别是那些尽力建立自己统治的职能经理）认为项目经理削弱了他们的授权。此外，矩阵型组织违反了命令单一性原则，项目团队成员有两个汇报关系：有关项目的临时情况向项目经理汇报；但同时，在行政管理方面，仍要向职能经理汇报。分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理。这时，可能会由于工作的优先次序而产生冲突。应用矩阵型组织结构，公司一定要制定工作纲领，保证项目经理和职能经理之间恰当的权力平衡。矩阵型组织结构适用于同时承担多个项目，而且各个项目的资源具有共享性的企业。
