以职能型组织结构团队开展项目工作时，在现有的公司组织结构下，先将项目分解成子项目或工作包，然后，分配给合适的职能部门去完成，一般不指定具体的人员，因而没有明确的项目团队，项目经理的主要职责不是指挥团队成员，而是协调相关职能部门的工作，共同实现项目目标。例如，采用职能型项目团队开发一项新产品时，一般由设计部门负责创新设计，生产部门协助生产加工。如果遇到生产方面的问题，这些问题将会被逐级地汇报到部门主管处，再由他向生产部主管咨询，然后通知设计部主管，再由设计部主管将解决问题的方法逐级向下传递到项目负责人。
图1-8所示为项目由职能型团队实施的示意图。
图1-8 项目由职能型团队实施
在这种团队中，项目经理和团队成员多数是兼职的，项目经理的权限也很小，甚至不使用“项目经理”这一头衔而只是简单地称其为“项目协调人”。在实践中，在参与项目实施的职能部门中，某个职能部门可能承担项目的大部分任务或者项目的关键任务，或者该职能部门对项目的实施最有影响、最为关键，就可以任命该职能部门经理兼任项目经理，把项目管理工作放在这个职能部门中。由此可见，项目团队一般是一种松散的团队，具有虚拟团队的特征。采用职能型组织结构团队具有下列优点。
（1）可以充分利用公司现有的管理体系。以职能型组织结构形式开展项目工作时，项目沟通协调工作仍然通过现行管理体系，不需要建立新的管理体系，从而减少项目的管理费用。如果现行管理体系运行良好，则项目也能够获得较好的管理效果。
（2）可以灵活使用职能部门的人员。以职能型组织结构形式开展项目工作时，一般只是把项目任务分派到职能部门，而不指定具体的人员（没有固定项目团队成员），由职能部门经理组织完成所分派的项目任务。这样做有两方面的好处：一是能够从这个部门获得其所需的专业技术人员，可以根据项目进展的需要，安排最合适的人员来完成项目任务，完成分派的任务之后，又回到他们原来的日常工作中去，项目结束后，不存在人员重新安置的问题；二是项目工作的人员不固定，他们能够在不同的时段为不同的项目服务，使技术专家能够同时为不同的项目所使用。
但是，职能型组织结构团队也存在一些问题，主要问题如下。
（1）不以项目为导向，参与人员关心所在的部门胜过关心项目。在有多个职能部门参与的项目中，每个职能部门可能有着不同的态度、努力方向和目标，有充分的动机去维护部门利益。由于职能部门各有其日常工作，各职能部门都很重视本部门的业务，常常倾向于选择对自己部门最有利而不是对项目最有利的决策，所做计划也常常是出于职能导向而很少考虑正在进行的项目。所以，他们所优先考虑的往往不是项目和客户的利益，而是项目中那些与职能部门利益直接相关的问题，其结果是整个项目的目标可能被忽略或不受重视。对于参与人员来说，可能不把项目看作自己的主要工作，甚至看作额外的负担，积极性不高。此外，当职能部门之间发生利益冲突时，协调较困难。那些在其利益范围之外的问题就很有可能被冷落，从而导致项目得不到足够的支持。
（2）不关注项目客户，没有客户问题处理中心。在这种组织结构中，参与人员所关心的焦点不是客户。因为不存在客户问题处理中心，所有的沟通都必须经过上一管理层。上一管理层充当了客户关系中心，并把复杂问题通过垂直指挥链分配到各个职能部门的管理者。解决问题的方案要获得各有关部门的一致同意很费时间，因而对问题的解决反应迟钝。由于信息必须经过多个管理层的传递，所以也容易失真。
因此，采用职能型组织结构团队实施项目需具备两个前提条件：一是企业管理体系精简并高效，职能分工合理，横向协调机制健全，企业必须有较高的综合平衡能力，各职能部门能够按企业综合平衡的结果为同一个目标进行专业管理；二是项目规模比较小，任务比较简单，横向协调的要求不高，大部分工作可以由某一个职能部门承担，持续时间短。满足前提条件的项目才可以考虑采用职能型组织结构。否则，就不宜采用职能型组织结构。如果职能部门承担的任务独立性不强、相互关联，任务可能会在两个或多个职能部门之间来回往复，增加了管理难度。
此外，弥补职能型组织缺陷的方法之一是为每个项目建立一个核心团队。每个相关的职能部门指定一名成员，并授权他代表各自的部门，对各自部门所承担的项目工作负责，他们自始至终为该项目工作，从而组成项目核心团队。其团队成员可以根据项目进展的需要临时加入或退出，也可以分时投入多个项目。如果核心团队成员能够在同一个工作场所工作，则效果更佳。
