企业应借助精益流程来提供各方所需要的价值，而精益流程实现的一个手段就是实现流程图的标准化。为了实现标准化配送模式，企业经营者必须搭建一个精益化的流程框架，以实现精益供应。
1993年度，伊藤洋华堂开创了一项利润纪录——实现了经常利润1 000亿日元。这在整个日本流通业利润水平中处于最高水平，甚至比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍之多。
而伊藤洋华堂之所以能够取得如此迅速的发展和良好的经营业绩，主要是因为其确立了独特的经营机制和物流管理模式，大大提高了经营和配送的效率，这为其高收益提供了足够的保障，奠定了坚实的基础。
（1）从订货到销售的作业流程。
物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中的重要组成部分之一。
伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成。这两大配送中心作业流程的区别仅在于二者处理和配送的商品种类略有不同。
各店铺中的作业完成，实行各单物品POS（销售终端）数据的灵活运用，主要是根据前一天的销售数据（如为生鲜产品和乳制品，则根据当天的销售数据）来把握各种产品的销售情况。同时，结合库存基准，确定下一步的作业形式。这种作业通常为两种形式，即：陈列补货和商品订货。
陈列补货是在货架缺货时及时进行补货、上架，作业时间是在每天8~10时，商品订货是在出现断货时通过自动订货终端，向总部提交进货申请，作业时间一般是每天10~12时。
目前，物流配送中心实行的是“早上一次和下午一次，一日两次”的配送机制。
（2）配送中心的运作与管理。
在崎玉配送中心的一层，拥有35个货车停车位。每天7时开始进货，一天3次，相当于每天接纳进货车辆100多辆。配送请求“早上和下午各一次”传递到配送中心，崎玉配送中心为了提高物流效率，也是实施一日两次的商品配送要求。
而发货用的车辆每次达26辆，即：每天52辆货车实施配送。在小单位的商品物流作业现场中，还有全长3.85千米的传送带。配送中心借助激光扫描器来读取商品标签和条形码信息，不同店铺的商品会通过传送带来流向不同的分拣道口。而在各分拣口的终端处，停靠着承担各店铺配送任务的货车，每辆货车承担3~4家店铺的配送任务，各店铺的平均装载时间为30分钟。
配送中心二楼分拣处理好的商品，会通过传送带，流向一层的物流作业中心；当其与物流作业中心的货物混载后，会根据各店铺的订单分别进行配送。
配送中心的备货或配送方式会根据商品种类而差别处理。一般情况下，服装等商品，实行数码备货、衣架展示配送，而自产食口等实行分店铺货箱标签备货（即：一个店铺、一个物流货箱，分别用不同的条形码加以区别，不同种类的商品都会被放在该货箱之中）。
从整个物流作业的时间安排上看，一般早上7—10时、13—17时、18—19时多；从生产商或批发商处进货，进货后处理从早上7时延续到中午11时多，13时到晚上20时，所有进货业务共由54人来负责。
商品进货后，即刻进入分拣阶段，作业时间为7—11时、13—17时、18—20时，作业人员共计162人。
商品分拣后，9—13时、16—20时，将由42位作业人员负责堆放。
车辆配送的时间安排大多是从8时到13时、16时到20时。
整个票据的处理时间通常是在从8时到19时，票据处理人员共计48人。
（3）商品配送的组合模式。
伊藤洋华堂的商品配送，通常采用两种组合形式：
一是加工食品+西服+女装+内衣+日用杂货，这种商品组合在伊藤洋华堂也被称为“蓝色配送”；
二是服饰+童装+装饰材料+日用品+家电+文具等，这种商品组合被称为“红色配送”。
如果早上时段采用“蓝色配送”的组合形式，那么下午通常为“红色配送”的组合形式。反之亦然。
从货车的平均装载来看，4吨的货车可以装载220~240件商品，而一般1件加工食品的平均价值约为3 800日元，这样一辆4吨的货车平均装载大约为100万日元的商品。而车辆所产生的费用约为25 000日元/日，如此计算，平均为1.5次货车的平均装载率为70%~80%。
可以说，伊藤洋华堂的整个配送体系都以精益为原则进行规划的。这种配送模式帮助其实现了及时化配送，同时又将配送成本降到最低，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。
从前面的案例中可以看到，伊藤洋华堂为自身设计了一套极为精益的商品配送流程模式，同时将这种流程模式在其各个配送中心予以推广，在内部实现了标准化管理。这使得伊藤洋华堂在配送领域实现了及时化，同时也有效控制了配送与供应的成本。
最精益的流程管理方式应该是一种以客户需求为拉动的管理模式。它以消灭浪费和快速反应为核心，使企业以最少的投入获取最佳的运作效益，并提高市场反应速度。
也就是说，在开始生产前，了解客户的真实需求，精确地生产出其所需要的产品数量。也就是说，按照客户需求的数量和销售的速度来进行生产，以此保证物流平衡。
像电脑行业中的戴尔公司，也可以称得上是此类管理的翘楚。当客户通过网上或电话下了电脑的订单以后，戴尔的生产流程就会被迅速拉动起来，任何被需要的配置都可在一周内生产出来并交付给客户。
所以，企业应建立起需求拉动式的流程系统，以客户需求为中心，从客户的立场出发，分析客户的价值流，为客户设计整套的流程服务模式，提供最大化的服务保障。与此同时，又降低了企业的物流成本，从而提高了自身的市场竞争力。
