无印良品（MUJI）的流程变革
（一）流程变革背景
MUJI成立于1989年，前身是日本西友百货旗下的自有品牌，1980年就存在了。1989—1999年，MUJI经历了十年的高歌猛进，此后遭遇重大发展危机，一年之内市值从1999年最高点时的4900亿日元跌至2000年的700多亿日元，一时间为很多人唱衰。2001年，松井忠三临危受命出任 MUJI 社长，开始推动变革。
松井忠三出任社长后，首先对MUJI的经营管理进行了全面诊断，将诊断出来的问题划分为以下七大模块，从不同维度为公司做“手术”。
（1）改革经营流程。
（2）激活现存店铺的营业能力。
（3）谋求合理的店铺租金。
（4）人事与教育。
（5）一元化顾客管理。
（6）重建欧洲业务。
（7）品牌经营。
（二）流程变革实施
在七大模块问题中，放在首要位置的是改革经营流程。松井忠三社长指出，MUJI的变革有两个关键词：“进化”与“执行”。
“进化”是指要不断打造新的机制、体制，形成新的模式。更重要的是“执行”，有了新的机制、模式，还必须有人去做，也就是一定要落地。
松井忠三社长说的机制、体制即我们日常所说的流程（包括管理体系手册、流程说明文件、制度/规范/标准、指导书/指南、模板、检查清单）。MUJI在这方面花了大力气，下了苦功夫，它的机制包括两个部分：MUJIGRAM、业务规范书。MUJIGRAM主要是门店的经营指南，业务规范书则是本部其他职能部门运作的指南。经过一年多的流程梳理，MUJI的流程管理体系初步建成，包括2000多页的MUJIGRAM和6000多页的业务规范书。
松井忠三社长秉持“缺乏‘标准’便无从‘改善’”的原则推动作业规范化，改变MUJI之前一直依赖的“经验主义”。同时，为了防止流程僵化，在MUJI内部还建立起持续改进的流程，例如，MUJIGRAM每个月必须修改20页左右（也就是1%）的内容，一年下来就会修改12%的内容，使其永不过时，形成良性的闭环管理机制。
需要注意的是，罗马不是一天建成的，一家公司的流程管理体系也是一样。正如松井忠三社长所说的：“仅用一两个月紧急制作出来的机制、指南没有一点儿用处，只有在不断改善、不断忍辱负重地尝试后，用很长一段时间使其踏上正轨，才能让机制、指南真正派上用场。”
（三）流程变革的成效
松井忠三社长大力推动的机制创建与执行，给MUJI带来了哪些好处呢？举一个简单的例子便可以说明。
当时MUJI每开10家店大概只有2家店能够完成销售计划，最主要的原因是店铺选址错误。大家重新梳理开店标准，梳理出了对门店销售有影响的二三十个因素，比如所在商圈零售店的销售额、人口、收入指数等，形成S、A、B、C、D五个级别，C级要复核，D级绝对不可以开店，以此建立新的门店营收模型。最终，MUJI开店的成功率从原来的20%提升到了90%。
这些经营流程改革的措施最终反映到了公司的业绩表现上。MUJI 在2001年开始启动变革，到2004年已经恢复“造血功能”，并表现出了强劲的增长趋势，即使在2008年全球金融危机的时候，依然保持较高的增长速度，表现优异。
