二战后,日本的工业基础倒退了几十年,工业基础薄弱,技术水平落后,产品质量非常差。在1950年代,日本货成了假冒伪劣的代名词。同时,日本是一个火山岛国,资源十分匮乏。在大量生产方式中,要求有大量专业的生产设备,如此昂贵的生产系统,在战后的日本,简直是不可想象的。
现实告诉日本人,日本不能按美国的方式发展企业,日本要振兴国民经济,必须在有效利用每一分资源的基础上努力改进质量。也就是要让质量改进和节约资源统一起来,实现双重目标。
此时的丰田还太小。丰田公司经过十三年的努力,到1950年累计才生产了2685辆轿车,而当时的福特公司的鲁奇厂一天就要生产7000辆汽车。这样的规模,是不可能与福特公司争夺同一个市场的。因此,丰田公司只能在它们根本看不上的市场缝隙中拾牙惠。但是,这样的市场需求量很低,而且很不稳定,这就迫使丰田公司必须提供多样化的品种,并且适时适量满足市场。
1950年春,丰田英二到底特律福特的鲁奇厂进行了3个月的朝觐。在对这个庞大企业的每一细微之处作了审慎地考察。发现它们用一组压床来专门生产某一种特定的零件。这样,制造车身的冲压设备就需要好几百台。由于对数量的片面追求,忽视由于检修或待料等造成停工期、由于产品质量问题而修理或再生产、大量半成品和成品库存等现象,产品转型缓慢、分工过细。这所有的一切,对于小小的丰田公司而言,都是致命的。回到名古屋后,丰田英二和大野耐一一起研究并得出结论,大量生产方式不适用于日本。
为适应狭窄的市场,大野耐一建立了著名的“适时生产”系统(Just in Time,简写为JIT)。即根据市场的拉动,只生产市场需要的产品。同时,在它的整个生产/供应链上贯彻拉动的原则,只补充已消耗的物品。这与大量生产方式的计划推动完全不同,极大程度地减少了库存,实现了快速应变市场、快速产品更换等一系列大量生产方式所无法做到的改变。
由于规模与范围经济,大规模生产体系将成本一降再降。通过数量获得成本优势,确实是一个很不错的办法,但以丰田公司当年的市场份额这样做几乎是没有获胜的希望。残酷的现实只能让丰田公司另辟蹊径,结果让丰田探索出一条全新的质量成本新思路。大野耐一认为,大量生产方式存在很多muda。过量生产的浪费、过度库存的浪费、不合理运输的浪费、纠正错误的浪费、过度加工的浪费、多余动作的浪费、等待的浪费等,这些都是不增值的,客户不会愿意为这些付款。如果能够消除这些浪费,产品的成本就可以降得很低。
为此,丰田公司邀请戴明指导。并积极实践戴明倡导的PDCA循环(这在后来被称为戴明环)和统计质量管理思想。通过贯彻预防的观念将产品质量在制造过程中得到保障,而不是大量生产方式那样,通过检验和返修。为实践这种管理哲学,丰田公司充分发挥小组团队的作用。丰田公司创造性地发明了暗灯(ANDON)系统。在丰田公司的每个岗位上都有让生产线停止的开关,当员工发现问题时,就按下这个开关,提醒班组长和团队成员,班组长将会很快到达暗灯发生的地方,与员工一起解决问题,以确保问题不流到下道工序。如果问题比较严重,相关的支持人员也会很快到达现场。直到问题解决才重新启动流水线。这在大量生产方式中是不可思议的,怎么能让整条生产线停下来,让所有员工等待一个工序去解决问题呢?但恰恰相反,表面上停线浪费了时间,但这减少了大量的返修时间,节约了大量返修区,问题也能及时发现,产品质量得到提高;同时充分调动了全员的参与,锻炼了员工的技能,提高了小组的团队合作精神。随着小组问题解决能力的增强,稳定下来的实际停线时间很少。可是在大量生产方式中却经常会因为机器或材料问题不得不停线。
当然,对于庞大的汽车制造体系而言,仅仅制造过程的改变,还不足以完全展现其巨大的能量。丰田公司将这些思想进一步延伸和拓展。
与大量生产方式中对立的供应商关系不同,丰田公司建立起一套互利的供方关系。丰田公司利用自身的管理、技术等优势,帮助供应商进行改进,共同分析成本、共享改进的收益。这样,所有供应商都能够按照丰田生产方式组织生产,与丰田公司保持一致。因此,丰田公司的供应商供货频率、供应链的库存水平,以及应变能力都相当高。同时,与大量生产方式纵向一体化的生产体系不同,在生产一辆轿车所需的全部材料、设备和制成品成本中,丰田汽车公司自身只占27%。因此,丰田公司只需要3.7万员工每年生产400万辆汽车,而通用自制部分占总成本的70%,年产汽车800万辆,却需雇员85万。由于供应体系庞大,丰田公司将供应商分为多级,这样,只有不到300家一级供应商对丰田公司按模块化、大总成供货。为数不多的供应商数量,便于供应商的评估与改进,以及长期稳定协作,所需采购人员也大大降低。在产品开发中,丰田公司也尽可能地利用这些协作厂的资源,丰田采用主查(Shusa)系统。他领导一个有各部门和协作厂参加的开发团队。在主查系统的管理,大量的设计任务向供应商转移,并且可以做到并行开发。这样,丰田公司可以用比较小的投入、在很短的时间内开发出一个新产品。
在用户关系上,丰田公司也与大量生产方式不同。首先,丰田公司营销人员的组织都是以小组为单位,小组作为一个集体统一计酬,小组成员在用户向他们提出具体问题时共同参与讨论,而不象西方营销人员一样见到上门的顾客一哄而上。小组成员在派往经销点售车前都要在丰田公司自己的大学接受产品、维修、服务、销售等方面的知识,不会出现经销员在展示V6发动机的汽车前,为四缸发动机的经济性争辩。其次,丰田公司的营销非常重视顾客对品牌忠诚度的培养。当用户购买了一辆花冠车,用户就成为花冠家族中的一员,销售人员会经常打电话询问,为客户解决汽车使用中的问题。第三,丰田公司采用订单销售方式,展场除了三四台展车以外看不到别的汽车,减少了场地和库存积压;客户在根据自己的需求确定订单后,十天后将会由工厂生产出来并直接送到客户家中。这种方式当然得益于精益带来的比较快捷的制造周期。