二、减法策略：合理取舍有效增利
减法策略，就是公司的产品减少哪些内容和服务，反而可以增加利润，这有点类似于产品定位。所谓尾大不掉，公司要将那些耗费资金、人力、时间而利润又不高的项目尽量削减或砍掉，集中优势资源，重点开发销路广、利润高的产品。特别是资金和规模有限的小企业，可以独辟蹊径，大胆地砍掉一些大众化的服务，将精力关注于某一方面，往往能创造更多的利润。
台湾有一家10元美发连锁店，就是做减法的高手。这家理发店叫作“台湾快剪”，均开在公共区域人多的地方，比如超市、地铁站附近，面积只有十多平方米，每个店有两三名理发师。“男女剪发一律10元”，顾客在店门前的自助缴费机上投币，然后凭票等候剪发。店内没有烫发和染发服务，也不提供洗吹。理发师用剪刀、梳子、电动理发器为客人“干剪”，剪完头发后，用悬挂在镜子上方的毛发吸收器吸走散落在顾客身上的碎发，整个理发过程10分钟左右便能完成。
这个不起眼的小店，高峰期的话每天差不多有4000元上下的营业额，每个月收入超过10万元，一年可以做到100多万元。“快剪”在台湾有接近200家店，2011年底登陆厦门，目前在大陆已经有400多家了，年收入已经做到几个亿，创造了一个经营神话。
“快剪”采用的是低价和快速的模式，在服务越来越精细繁琐的服务业，“快剪”反其道而行之，采取“去服务化”，只满足客户最原始的需求——剪发。由于减去了传统理发的染、烫项目，相应地也降低了经营成本，虽然收费低但还是可以盈利。
这种减法策略最重要的是精准的客户定位，锁定了一部分只需要剪发的客户，最终实现了以量取胜。前面讲过的美国西南航空也是这种做法，让乘客以汽车的价格，享受飞机的速度。国内的春秋航空亦如此，他们的航班没有头等舱，也不提供免费餐，票价和火车差不多，但明显比高铁便宜，深受普通乘客的欢迎。
随着分工越来越细，做减法将进一步成为趋势，许多公司都将专注于某一部分重点业务，而将其他业务砍掉或者以某种方式让位其他更专业的公司去做。我们都知道IBM是全球电脑第一品牌，可实际上IBM涉及的行业非常多。2004年，IBM将个人电脑业务转让给中国的联想集团，自身更专注于咨询业务，现在IBM是世界最大的咨询机构，咨询顾问与专家遍布全球160多个国家。
创办于1984年的深圳万科，以前涉及的行业是非常多的，包括进出口、零售、房地产、投资、影视、广告等13个大类。对于万科的发展方向，特别是1992年前后，万科致力于“做加法”。后来王石发现一个企业要把注意力放在核心业务和自己的核心优势上，因为资源分散无法在某个行业形成规模优势。因此，万科定位“只做住宅地产”，并痛下决心卖掉了多家与房地产无关联的企业，而且均是在盈利状况下被卖掉的：扬声器厂生产的电话机喇叭占国内市场的40%；怡宝蒸馏水当时是国内最大的蒸馏水生产厂，年产量达到10万吨；万佳百货在中国零售业迅速崛起……无怪乎当时媒体称，“再卖就要卖王石了”。
万科通过卖掉一批经营良好的企业，走上了专业化道路，后来万科越做越简单，却没有越做越小，反而成了世界最大的房地产公司。王石认为，不懂得放弃，就永远什么也得不到，做减法有时候比做加法更重要。
在经营上，提高质量与降低成本往往是一对类似“鱼与熊掌”难以兼顾的矛盾，要提高质量，就要增加成本，要降低成本，又往往影响质量。而减法经营可以有效地解决这一难题，其关键就在于，降低成本或提高质量后让消费者获得物超所值的体验。
减法原理还可用于定价策略上。例如美国MCI国际电讯公司在对长途电话定价时规定，第一分钟4.46美元！从第二分钟起即降至1.3美元，以后依次降低，打满10分钟后，话费更优惠，整个过程给消费者的感觉是越打越便宜，聊的时间也越久。只要电话不挂断，MCI的话费收入始终在增加。同样，宾馆的客房定价也可做减法经营，第一天对住客来说非住不可，因此效用最大，不打折，第二天打九折，第三天打八折，第四天打七折……这样以递减的房价可以吸引客人多住几天，而不至于过早退房，客房收入就能有所增加。与此类似，停车场的收费也应该按照随时间而递减的方法来做，才不至于让停车的人急着把车开走。先增后减，“曲线”经营，方能使效益最大化。
