企业领导激发员工活力的有效手段之一便是应用“鲶鱼效应”。其主要表现在以下两方面。
企业为了唤起“沙丁鱼”们的生存意识和竞争求胜之心，不断地将有能力的年轻生力军引入公司，给因循守旧、故步自封的懒惰员工及管理层带来竞争压力。
企业为了在市场中增强生存能力和适应能力，不断地引进新技术、新设备，以及新的管理观念。
寻找公司内部“鲶鱼”
当公司出现职位空缺时，公司内部的员工应当优先考虑。原因是，要让员工知道公司其实很关心员工个人的成长与发展，这对良好的企业文化营造也能起到促进作用；再者节省了公司的人力资源成本，避免出现盲目高价收购人才的现象。
有效寻找及挖掘企业内部的“鲶鱼”，企业可采用下面3种有效的管理方法。
一、推行绩效管理，用压力的机制创造“鲶鱼效应”，使员工紧张起来。
员工的晋升发展、薪酬及淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度，直接关系着公司压力机制的有效性程度。
实际上，科学有效的绩效管理系统所提供的结果可为员工今后个人生涯发展规划、技能培训乃至职位晋升、薪酬调整及岗位淘汰提供公正、准确、客观的评判依据，正所谓“奖龙头、斩蛇尾”的效果，从而创造出压力的机制和氛围。
二、在组织里构建竞争型团队，并由公司内部的评选机制制造“鲶鱼队伍”。
公司要想持续保持创新能力和竞争力，建立上下团结一心的组织团队正是关键所在。成功的团队不但要确定部门的目标，更重要的是与公司的目标相结合。因此，为了鼓励公司部门之间的团队竞争，公司应制定一系列优秀部门、优秀管理人员和优秀员工等评选标准，并落实到实处。通过设置内部群体之间的良性竞争去激发团队的动力，使得公司的每一位员工始终都保持精神饱满的工作状态。
三、找寻公司内潜在的明星同时加以培养，以发现与提升潜在的“鲶鱼”来激活整个队伍。
在用人方面，公司可通过绩效考核，在组织中寻找并重点培养有潜在能力的明星，这样的明星一旦在公司内部被挖掘出来，所有员工被触动，产生压力形成拼搏进取的动力。由此以来，整个公司团队顿时就会生机勃勃。
内部鲶鱼型人才有以下评考标准。
(1) 首先要有强烈的工作热情与欲望。
(2) 具有不满现状挑战自我的雄心壮志。
(3) 可带动他人完成任务。一般来说，不管赋予他的是极具挑战性的任务还是更大的责任，他都能更好地完成业绩，同时显示出超过现在所负担的工作能力。
(4) 敢于做出决定，并勇于承担责任。
(5) 善于解决问题，并且比别人进步更快。
通过开发挖掘企业内部“鲶鱼”与引进外部“鲶鱼”相结合的办法，企业管理者就可充分利用“鲶鱼效应”来保持团队的活力。
1) 鲶鱼与领导者
一些员工技能水平相似，缺少主动性与创新性，效率低下的员工，常使整个机构呈现出臃肿不堪的状态。所谓新官上任三把火，“鲶鱼领导者”到来后会规范制度、整顿纪律、合理分配岗位，这样臃肿的机构简化了、成本减少了，整个机构就会呈现欣欣向荣的景象。有能力的员工得到激励，没有能力的员工被辞退，在鲶鱼领导者的带领下，整个组织的活力都被调动起来，从而使集体的力量更加强大。
从这个角度看，鲶鱼领导者应该具备以下特质。
办事果断、雷厉风行：能迅速发现组织停滞不前的原因，并且能快刀斩乱麻，快速有效地解决问题。
说话算话、强势作风：科学的决策并监督执行，及时评估其有效性。
倡导创新、结果导向：提倡创新，并创造创新的氛围，从业务流程、人员招聘、人员分配、薪酬设计以及考核等方面体现创新思想。
成就需求、前瞻视野：在组织的发展规划与目标中，能预见现存人力资源和未来的差距，有效地辨别人才，裁减掉不适合组织发展的人员。
小陈班长的组织活力
小陈是班长，在担任班干部期间热情活力。他希望班上同学都能尽快找到好工作，所以每次参加招聘会时，他都会将同学们组织起来，帮助同学出谋划策，并让男同学为女同学在热门单位拥挤的招聘台前开路，一起递上简历。
招聘会上，小陈的简历还未递出，便有几个单位主动前来询问他的情况，有一个单位发现其与自己单位的用人岗位需求对口，就立即问他有到他们单位面试的意向。
小陈的热情在无意间展示了“鲶鱼效应”。特别是在人才众多的招聘市场中，招聘人员会非常注意观察每一个人的表现，应聘者中，谁最具创意，谁最具活力，谁就会受到招聘单位的青睐。集体面试时，更要注意“鲶鱼效应”。当轮到你发表意见时，要力求观点鲜明、主旨明确、论证有力，这样才能在面试中脱颖而出。
系统视角、敢于变革：能将自己当作组织的一部分，作为小系统中的领导者，从系统内外观察组织的结构变化，带动员工打破常规、打开局面，取得良好效益。
为了不至于被鲶鱼领导者吃掉，职工群体需要激发自己的能量，保证工作的有条不紊，并且要向企业目标共同努力。
2) 鲶鱼与团队一员
团队是由管理层与员工组成的一个共同体，需要不同工作经历、不同性格及不同技能的人加盟，合理利用每一个成员的技能与知识协同工作，以达到共同的目标。
鲶鱼代表团队的队员，给整个团队带来创新、活泼的工作气氛，从而产生高绩效。当然，鲶鱼队员的数量应加以控制，因为每个“鲶鱼”都想坚持自己的观点，沟通与合作就会不复存在，这样整个团队便会陷入自我的局面，并难以控制。
何先生巧用鲶鱼提升团队战斗力
有一次，何先生在对欧美知名企业进行考察时，发现这些企业的员工基本上分为三类：一类为不可或缺的干才，大约占两成；第二类为以公司为家，把公司利益放在前的勤劳人才，大约占六成；第三类为终日无所事事，缺少敬业与进取心的“蠢材”，大约占两成。
何先生为此想到了自己公司的人员中，缺乏进取心和敬业精神的人员也许还要多些。那么怎样让前两类人增多，更好地为公司谋利。同时如何处理第三类的“蠢材”呢？如果对这些“蠢材”实行完全淘汰，公司会受到工会方面的压力；若不进行淘汰，这类人必将使企业蒙受损失。其实何先生明白这些“蠢材”并非蠢，他们也能完成公司的工作，只是因为懒惰和不求上进与公司的要求与发展相距远一些，如果全部淘汰，这显然是行不通的。
后来，何先生受到鲶鱼故事的启发，决定进行人事方面的改革。他首先想到的是销售部，因为销售部是公司的龙头部门，其中销售部经理的工作又令何先生十分不满意。这个销售经理观念落后，思想守旧，与整个销售部的员工相处并不和谐。因此，何先生想到必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部不和谐气氛，否则销售部的业绩以及公司的发展都会受到严重影响。
经过周密地计划和不断地努力寻找，何先生终于把同行另一家公司销售部的副经理，年仅35岁的小李挖了过来。小李接任何先生公司销售部经理后，凭着自己聪明好学的头脑以及丰富的市场营销经验，同时对公司上下员工的热情友好相待，受到了广泛员工的好评，员工们的工作热情被极大地调动起来，责任心也大大增强。
这时公司的销售业绩开始好转，月销售额直线上升，并且公司在欧美市场的知名度也在不断的提高。何先生对小李上任以来的工作非常满意，这不仅仅是因为他自己的工作表现，还因为整个销售部以及其他部门经理人员都以他为榜样，积极向上努力工作。
从此，何先生公司每年重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷、富有创新精神的30岁左右的主力军，有时甚至还聘请常务董事级别的“大鲶鱼”。这样一来，“鲶鱼们”让公司上下的“沙丁鱼”有了触电式的活力，业绩蒸蒸日上。
“鲶鱼效应”一直为很多企业所推崇，任何事物都是一把“双刃剑”，引进这样一种外部力量来刺激内部成员的做法必定存在着弊端。
首先，从企业这个大团队来讲，从外部引进人才，所提供的职位都不会太低，作为公司的“空降兵”，一到公司，就被委以重任，在公司的项目业务上起到举足轻重的作用。
关于“空降兵”的优劣势在此处暂不谈论，但我们要认识到，“空降兵”的到来，在一定程度上阻碍了公司自身成员晋升的机会，从而扼杀了某些原本就非常努力的员工的奋斗激情。对一些人来说，奋斗和激情源于晋升和加薪，为了更高的职位，为了更大的发展空间，这种目标是无可非议的。一旦他们认为自己的机会将会被这些“空降兵”取代，他们就会要么选择离开或从此消极对待工作。这样一来，企业这个大团队的战斗力就会被削弱得更为厉害。
其次，对公司内部的小团队来讲，既然是为了刺激团队的活力，所引进的“空降兵”自然在工作能力上不会示弱，如果团队负责人在把握度上处理不好，或者故意地把兴趣放到“空降兵”身上，势必会更大地造成原有成员的抵触，要是这种抵触情绪使成员变得更加消极，则引进“鲶鱼”刺激团队活力的结果就适得其反了。
3) 鲶鱼与工作内容
工作中的鲶鱼代表着工作内容丰富、充满挑战的工作期望等，对不合理、没有前景、单调无味的工作内容进行改进，将鲶鱼效应充分地应用到工作设计上。对于领导者和人力资源管理者而言，需具有注重人与岗位性格匹配的能力。发现员工的偏好，并能够让他们的工作产生动力与激情，只有这样，鲶鱼效应才能真正发挥它的作用。
