期望理论对管理实践的启示主要体现在:
只有当一个人觉得自己通过努力能够完成组织规定的任务(或绩效),而且完成任务后能够获得应有的奖励,这一奖励刚好又是自己最想要的奖励的时候,他的积极性才会空前高涨。
例子
当学生重视分数, 并知道只要坚持听讲就能得到理想分数、 获得好成绩时,就会高度努力、坚持听讲。但当学生努力之后并没有实现预期目标(也就是考砸了)时,可能就不再努力了。但如果学生坚持来上课是为了认识更多的朋友,而老师却以为他希望获得好成绩,那学生考砸了的时候,伤心的就只有老师一个人了。
医生的期望能够极大地影响一种新药或新的医疗方法的功效,产生一种被医学专业称为 “安慰剂效应” 的结果。“预言导致预言的实现”。
1.目标激励与悬赏激励相结合
也就是通过设定一定的目标来进行激励。 这是从第一种关系即“个人努力-个人绩效” 关系来说的。
第一,确定目标的标准不宜过高,也不能过低。 凡是能起广泛激励作用的工作项目,都应是大多数人经过努力能实现的。 如果一个人通过努力有较大可能获得好成绩时,他就会信心十足地去做好工作; 如果工作太难或是目标定得太高,可望而不可即,就会丧失信心,那样就不会有积极性。 因此,一方面要通过指导和培训来提高员工的能力,以保证员工有能力完成某项工作任务,并根据每个人的能力特长来分配、 安排工作; 另一方面就是制订的工作目标必须切实可行,并尽可能排除那些可能会干扰员工完成任务的不利因素。
第二,不同的人设立不同目标。 因为不同的人, 由于工作能力等不同,对同一目标是高是低会有不同的感受。而且,在一个组织中,对于许多人来说,做好工作并不是他的终极目标, 人们总是希望在取得好的成绩后, 获得适当的奖励或报酬。 如果只有一个目标, 或是奖酬与工作成绩之间没有关联, 那他的工作干劲就很难保持下去, 因此,可以设立不同的目标,进行悬赏激励,即通过设立奖励等级(不同的业绩对应不同的奖励标准),把奖酬与工作成绩挂钩。
2.兑现诺言
这一点在现实生活中非常重要。一些组织的领导者,在工作开始之前为了激发员工的积极性,总是许诺工作完成之后进行奖励,可一旦工作完成,领导者往往对奖励内容进行缩水甚至不再进行奖励,结果引起员工的不满。
因此,管理者一旦答应进行奖励,就必须兑现诺言,只有当员工觉得自己该获得奖励时就能获得奖励的时候,激励效果才能长久。 这是从第二种关系即“个人绩效-一组织奖励” 关系来说的。
3.按需激励
也就是要根据员工的需要来进行激励, 即选择员工感兴趣、 评价高,也就是对员工吸引力大的激励手段。 因为员工总是希望通过努力使所得到的奖酬能满足自己的需要, 如果人们所获得的奖酬不是他们所需要的,这样的奖励就不会起到较好的激励作用。 这是从第三种关系即 “组织奖励-个人目标”关系来说的。
