在“80后”的管理中，最容易出现的问题是沟通不足或方式不对。
首先，沟通是关注的表现。沟通不足，就说明管理者对“80后”的关注不够。所以，定期地与“80后”的员工进行沟通是非常必要的。而这个沟通的过程，管理者应该起一个激发器的作用，让员工打开心扉，说出他的感受和想法。一个管理者是否能得到员工的信任，显然是至关重要的，这一点对于所有的员工都是适用的。
其次，沟通的地点和场合应该有所选择，可以增强沟通的效果。除了在办公室、会议室这样的工作场所外，可以创造一些非工作场所的沟通机会。一位非常有名且非常成功的CEO，每天的午餐都是他的“工作餐”，因为，每天他都会选择一位部属与之进餐，互相增进信任和了解。在此过程中也发现员工在这样一个相对轻松的场所更容易说出自己的想法。针对“80后”的特点，进餐的地点可以是传统的餐厅，也可以是麦当劳、咖啡厅这样的地方。或者，有时候可以创造一些与关键下属单独共处的机会，比如一起出差、一起参加某个培训课程等，增进了解，充分沟通。
最后，在具体沟通的方式上，基本上应该采取“私下批评、公开表扬”的方式，因为，“80后”的自尊心很强，同时，特别喜欢被大家所认可。
鼓励对方并认同对方，对于逆反心理特强的新生代更应该是如此。任何事物都有两面性，总有优点可以为我们认可，当我们认可优点时，无形之中在对方心中留下了记号，善于鼓励对方的优点，长期积累下来，你会发现原来的那些缺点也自形消失了。
除了言语的鼓励，管理者对待新新员工从职业生涯管理角度可以考虑以下几种激励方法。
（1）工作层次激励。可以参照“工作激励潜能分数”，对工作特性的5个核心维度（工作的技术含量、工作的完整性、工作的重要程度、员工工作的自主性、管理者对员工工作绩效的反馈性）进行重新设计。
（2）薪酬层次激励。“80后”员工特别在意薪酬的比较，因此企业应设法对核心员工提供高于行业平均水平的薪酬；对于工作绩效具有隐性特征（即具有长远影响或整体影响）的知识型员工要进行科学的计酬；薪酬的设计要做到内部公平、个人公平和程序公平。
（3）成就层次激励。“80后”员工的自尊心与成就感特别强，因此要使得有成就的员工能够感觉到领导的重视，要使所有员工为在一家具有良好社会声誉的企业工作而自豪，要全力打造雇主品牌。
（4）机会层次激励。一方面要用人所长、实行人岗匹配；另一方面要创造机会，为特殊人才创造发挥才能的条件。
（5）文化层次激励。要容忍员工多元化的价值观，企业需要超越物质利益至上的信仰，但不能追求一元化的企业文化，要做到“和而不同”。
