对于“80后”的管理就是自我管理。新生代的特点是乐于参与，重视当下，喜欢体验。于是，每位团队成员自己讨论制订计划，设立目标（有时是小目标），并自己挑选喜欢的合作者进行合作。每个人都可能是团队的领导者，每个人也会承担协调者与执行者的角色。大家因为角色的不同，也能学习每种角色所需要的能力，也会体会每种角色所必须承担的责任。这样，团队中每位成员的关系，不是上下级的关系，而是合作者的关系。
“80后”基本上进入了心智比较简单的一代，对于“80后”来说，开放民主的企业文化是最有力量的。文化是让多数人来影响少数人，更容易让“80后”员工认同和融合进企业里来。
那么，应该建立什么样的企业文化呢？
简而言之，就是要建立企业的正义。在这种正义中，应该让“小人不得志，好人不受气”，同时配备相应的制度，用制度培养雷锋，不让雷锋吃亏，在积极的企业文化上发挥榜样的影响力。
同时，这种文化中应该有对员工的信任和尊重，这一点对“80后”尤为重要。信任是激发“80后”工作热情的最重要的前提和基础。惠普之道中曾有这样的一段话：“惠普的所有政策和措施都是来自于一种信念，那就是我们相信每个员工都有把工作做好的愿望，只要公司能给他们提供一个合适的舞台和环境，员工必定全力以赴。”
另外，文化的建立不是说说而已的。一个企业是什么样的文化，不是看企业文化手册，不是看CIS系统，而是看在“这个企业里大家相信什么”。简而言之，什么样的人在企业里被重用，在企业里能成功，这些人所代表的就是企业的文化。
针对“80后”的员工，跨国企业推出了不少新鲜举措。
麦当劳公司利用企业内部的网络聊天室，鼓励员工说真话，或者干脆就在饭桌上围在一起聊，想说什么就说什么。
诺基亚公司采用了淡化等级观念的虚拟团队做法，每个人负责项目的一部分，大家一起成功一起失败。以前的架构被冲破了，个人价值与项目成功同时体现。
对刚刚熟悉西方职业化管理系统的中国管理者而言，应对“80后”员工带来的管理挑战，首要的不是思考如何做，而是必须敞开胸怀，重新审视企业与员工的关系，用自己的眼睛和心开始行动。
“80后”员工是乐于沟通的一代人，而企业管理者应当注意的是适应他们习惯的表达和沟通方式；“80后”不迷信权威，且有着浓厚的参与意识，公司管理者应该尽可能地为他们提供淡化层级观念的团队架构。与这种团队架构相适应的，是公司内部应着手建立尊重与平等的企业文化。拥有通畅、融洽的工作环境将大大鼓舞“80后”员工的士气，让他们快乐地奋斗。对于着眼“当下”的“80后”，应该做到立即奖励，绝不拖延。
为“80后员工”营造良好的文化氛围
企业运用各种方法和途径，激励员工，为员工营造出一种良好的企业文化氛围，使员工的创造力处于一种活跃的状态，从而增强员工的主人翁意识，提升员工责任感。
