古狄逊定理的启示
古狄逊定理指的是，管理者应该放权给下属，集中精力做最重要的事，而不是做一个被累坏的主管。它的提出者是英国证券交易所前主管N.古狄逊，他认为管理是让别人干活的艺术，他曾经说：“一个累坏了的管理者，是一个最差劲的管理者。”
有一天，一个男孩遇到迪士尼的创办人华特，问他：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特笑着说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”男孩接着问。
“也不。我不做这些。”华特摇摇头。
男孩一脸困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么啊？”
华特笑了笑，告诉这个男孩：“我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉。我的职责就是给每个人打打气，让大家更加热爱这份工作。”
在管理工作中，我们会发现有不少管理者都是工作狂，几乎每时每刻都在工作。有时候他们会觉得需要员工的帮忙，但是又怕他们做不好，以致最后事情都往自己身上揽。但是这样做的结果并不理想，管理者本人会把自己陷在琐碎的事情当中，无暇顾及更重要的事情，从而导致领导的彻底失败。
管理大师彼得·德鲁克曾经说过：“注重治理行为的结果而不是监控行为，让治理进入一个自我控制的治理状态。为了进入这种状态，治理者应该管好头和脚。”杰克·韦尔奇也有一句经典名言：管得少就是管得好。一个聪明的领导者不会事必躬亲，而是把权力放出去，并且正确利用部属的力量，发挥团队精神，互相协作，得到更好的管理效果。对管理者而言，把手中的权力分出去的好处显而易见。把精力从繁忙琐碎的小事中腾出来，转而思考企业的前进方向问题，价值要比解决具体的小事情高得多。管理者下放权力，一些事情让下属承担起责任，不但能刺激下属的工作积极性，更重要的是锻炼他们的能力，让他们有机会成长起来。
管理的真谛不是要管理者自己来做事，而是要管理者帮助别人做事。成功的帝王不是全才，他只是善于用人；同样，成熟的管理者不是凡事亲力亲为的“苦力”，他会把一部分权力和事情分配给能够胜任的下属。很多管理者喜欢做“集权者”，不喜欢分权，但实际上分权只是授予权力，权力的所有人是管理者。授权给下属，不仅能将自己从日常琐事中解放出来，能够更有精力地投入到决策等重要事务中，还能提高下属的积极性，让下属成为自己的左膀右臂。
管理是一门艺术，如何让合适的人去做合适的事情，是管理者必须考虑的，因此，管理者必须学会授权，将一些事情授予自己信任的下属，从而为自己节省时间做更重要的事情。在授权的过程中，必须讲究策略和技巧，在对权力的一收一放之间找到运用权力的正确节奏。
第一，择人授权。
管理者要根据下属能力的大小和其他个性特征等区别授权。如果下属能力比较突出，宜多授一些权力，这样既可将事办好，又能锻炼人；但如果下属能力比较弱，不宜一下子授予重权，否则就可能出现失误。同时，管理者还要考虑下属的一些性格特征。有些人善于沟通，那么可以授权让他解决人事关系及部门之间沟通协调的事；有些人性格内向比较稳重内敛，那么可以授权他分析和研究某些问题。
第二，当众授权。
授权的时候一定要在公司内部公开表明，管理者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等。这样可以让指令迅速地传达给公司上下，也能给被授权者树立一定的权威，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱，从而提高工作效率。
第三，授权有根据。
授权不能只在口头上进行，必须有一定的书面依据。管理者应该用备忘录、授权书、委托书等书面形式向下属授权。这样做有三大好处：一是当别人提出质疑时，可以此为证；二是明确了其授权范围后，可以严格规定被授权者的授权范围，从而更好地管理下属；三是避免管理者将授权之事置于脑后，又去处理其熟悉但并不重要的事。
第四，授权不授责。
管理者在授权后不要求被授权者承担对等的责任。因为授权对于管理者来说，是一种可为也可不为的权力。管理者授权给下属，实质上是请被授权者帮助他办事，是一种委托行为。当被授权者做出成绩时，应当给予奖励和表彰；当事情出现失误时，管理者应该自己来承担责任，而不应该将责任推给被授权者。这样的话，能够大大提高被授权者的积极性。
掌握以上授权的原则方法和程序，管理者就能够充分利用授权提高自己的管理水平，从而做一个轻松的主管。
古狄逊定理的例子
劳勃·高尔文是一位成功的企业家。1964年，他继承父业，担任了摩托罗拉公司的董事长兼最高主管。他在掌管公司以后，注重将权力与责任分散，以维持公司员工的进取心。摩托罗拉公司从而竞争能力大增，业务突飞猛进：1967年业绩为4.5亿美元，1977年业绩增加到将近20亿美元。
高尔文是授权的高手，他从实际工作上体会到员工有无穷的潜力，如果委以重任将会给企业带来广阔的发展。他说：“公司愈大，员工愈渴望分享到公司的权力。在比较大一点的公司，每一个人显然都希望能感觉到自己就是老板。因此，我们现在所做的，正是要把整个公司分成很多独立作战的团队，因为只有这样，才能够使大部分人都分享到高尔文家族所拥有的权力与责任。”
在高尔文看来，一个人如果能操纵自己的命运，那么他一定会比较有进取心。所以，他不断地去创造一些适当的环境及计划，尽量让员工多参与跟自己有关的管理工作。“有一些特定计划可能通过执行而显得不切实际。对于这一点，我们将会见风转舵，改用较好的计划。但通常，我们计划的原则仍然是尽量创造机会，让比较多的人参与管理工作，分享权力与责任。”
为了将“权利与责任分散”，高尔文将权力下放给所属各工厂、各部门。同时，为了设法让员工分享权力与责任，高尔文建立了一套明确的升迁制度。在摩托罗拉公司，只要员工在履行责任中创造性地工作，就能获得相应的权力。例如，当某一项研究工作有了一定眉目而需组织力量进一步突破时，公司就授予你全权。所授权力之大，一般相当于公司的高级主管，有的甚至于接近公司的总经理，被称为“一人之下，万人之上”——难怪人们赞叹说：“摩托罗拉公司是技术本位者的晋升阶梯。”
最优秀的主管可能不是最轻松的，但肯定不是最累的。发挥员工的主观能动性，主动授权，将会激发员工的进取心及创造力，从而给企业带来更大的收益。
