美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，计划即是“定义组织的目标；制定全局战略以实现这些目标；开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。”在任何计划中，都必须牵连到时间、空间、人、物、方法等范畴。因此，要制定出全局性的战略，就必须对这些范畴做深入考虑，多问几个“为什么”，多去探求事物的本质而不是表象，这样才能制订出翔实可行的计划。
小王新买了一台电热水器，用了一段时间之后，热水器突然坏了，小王只好请了该品牌售后服务的人前来修理。修理人员检查后，发现原来是里面的电阻坏了。于是修理人员就拿了一个新的电阻换上，小王很高兴热水器终于修好了。
可是过了两个星期，小王的热水器又再次出现了故障，不能洗澡，插电时指示灯也不亮，他只好再次打电话请售后服务的人来修理。原来两周前换上去的电阻又坏了。这次维修人员又重新换了一个新电阻，将热水器修好了。
哪知没过多久，热水器第三次坏了。这次小王气坏了，他认为是这个修理人员的技术不好，找不出真正的症结，因此要求售后服务中心另派其他人员前来修理。一位资历比较老、技术比较全面的老师傅被派来解决问题，经他查看后认为仍然是原来的电阻坏了，这位师傅经验比较老到，认为这不是只换电阻就可解决的，必定有其他的原因。他重新用电表测量了一下，发现接热水器的插座电流过高，因而造成电阻超负荷，以致被烧坏。但是为什么电流过高呢？他再继续检查下去发现，原来该电阻所能承载的电流量偏小，电流稍一高就会烧坏电阻。因此，他得出结论，问题的根源是在设计问题上，后来他把这个问题反馈给工厂的研发中心。设计人员经过重新设计，终于彻底解决了这个问题。
这个故事告诉我们，在工作中应该学习第二位维修人员，多问几次“为什么是这样？为什么不是这样？为什么？为什么？为什么？”必须要有“打破砂锅问到底”的精神，一而再，再而三，三而四，这样才可能发掘出问题的真正根源。同样的道理，在制订一个计划之前，我们也必须深入探讨，多去寻求事物间的内在联系，不要只看到表面的现象就贸然采取行动。
周末，你打算和家人一同外出游玩，你必定会对以下事项做出计划：出行的人包括谁，是否有老人和孩子参加；家人最感兴趣的活动是什么，划船、钓鱼、爬山、游泳还是散步；游玩可能受到哪些限制，什么场所是需要避开的，资金预算的上限是多少等；什么地方适合露营，能有哪些游玩项目；野营需要的设备和物品都有什么，能不能准备周全。计划中还要充分考虑到可能出现的意外情况，如地点没预定好或天气变化等。是否提前预定好了地方，如果没有，是否已有其他附近的后备地点。如果估计有雨，是不是要推迟旅行的时间，如果不推迟，是否已带上雨具或准备好了室内的游戏和活动，只有这些问题妥善解决了，计划才能得以进行。
显然，一次愉快又舒适的出行在很大程度上取决于计划是否周全、完善，这与管理中的计划工作非常相似。管理者的计划，无论是日常的还是具体的，包括工作计划、维持和发展的预算、工作分配等，都是其工作的组成部分。就连一些不常发生但很重要的事情也要被纳入计划之中。比如，饭店经理要提前一周为一次大型会议安排会场和提供食品、饮料，仓库管理员要为一年一度的盘点库存做计划。
如何制订一份内容完整、切实可行的计划呢？西方管理学者将计划工作的任务和内容扼要地概括为六个方面，即做什么（Whattodoit）、为什么做（Whytodoit）、何时做（Whentodoit）、何地做（Wheretodoit）、谁去做（Whotodoit）和怎么做（Howtodoit），简称为“5w1H”。这六个方面的具体含义如下。
（1）做什么
要明确计划工作的具体任务和要求，明确每一个时期的中心任务和工作重点。例如，企业生产计划主要是确定生产哪些产品、生产多少，合理安排产品投入和产出的数量及进度，在保证按期、按质和按量完成订货合同的前提下，使生产能力得到尽可能充分地利用。
（2）为什么做
要明确计划工作的宗旨、目标和战略，并论证其可行性。实践表明，计划工作人员对组织和企业的宗旨、目标和战略了解得越清楚、认识得越深刻，就越有助于他们在计划工作中发挥主动性和创造性。
（3）何时做
规定计划中各项工作的开始时间、进度和完成的时间，以便进行有效地控制，并使人力资源和能源得到平衡使用。
（4）何地做
规定计划的实施地点或场所，了解计划实施的环境条件和各种限制，以便合理安排计划实施的空间组织和布局。
（5）谁去做
计划不仅要明确规定目标、任务、地点和进度，还应规定由哪个主管部门负责。例如，开发一项产品，需要几个部门共同协作，因此计划中要明确规定产品开发各个阶段的主要负责部门，相互之间如何协作、交接，以及具体参加人员及审核方式等。
（6）怎么做
制订计划的实现措施及相应的规则，以便对资源进行合理分配和集中使用，平衡人力和生产能力，综合平衡各种派生计划。
如果计划不完善，就会出现工作漏洞。对管理者而言，如果把时间用在扑灭一个又一个的“火情”上，不仅浪费时间，还会牵扯其处理其他问题的精力。只要计划合适，许多摆在管理者面前的短期危机都是可以轻易化解的。当一个管理者不愿或无法找出时间来制订计划时，一些短期问题就产生了，如不可能实现的最后期限，没有预见的障碍、危机和失败等。反过来，这些问题又占用了管理者的时间，使其无法制订计划。这样，恶性循环就产生了。幸运的是，现在几乎所有的组织都会做计划，并且各类组织都在力争更完善地计划未来。目前，组织计划的各类活动内容更多了，并且也很少依靠直觉和预感来制订计划，而是越来越多地依靠预测和分析。
