分销渠道控制是一个渠道成员对另一个渠道成员的行为与决策变量施加影响的过程。渠道政策如果没有进行管理控制，就无法起到预期的激励效果。
1.分销渠道控制的特点
（1）施控者与被控者之间各自独立。施控者既有可能是厂商也有可能是中间商，但是不管是谁在控制整个渠道、制定渠道政策，这两者在法人资格、利益、文化、企业战略和行为方式等方面都有显著的差别。例如美的和国美电器，美的作为生产厂商和国美作为一个大型家电连锁商之间在利益、文化和战略上都会很大的区别，这也增加了渠道合作的难度。
（2）相互依赖、互惠互利。这是渠道这一“超级组织”得以建立、发展和维持的基础，也是渠道控制的前提。渠道成员之间的合作就是互相妥协的过程，也是利益重新分配的过程。
（3）渠道成员常常互为施控者与被控者。一个渠道成员往往在某一种或几种渠道功能上有较大的话语权，是施控者或者称为渠道领袖；而在另一种渠道功能上少有或没有话语权，是被控者。
（4）平等原则。一个渠道成员对于另一个或一些渠道成员的控制更多的是建立在平等原则上的沟通或影响，而不是建立在层级制度上的命令和指挥。
2.分销渠道控制的类型
分销渠道控制的类型一般来说可以采用两种分类方式，一种是按照渠道控制的程度来划分，另外一种是按照渠道控制的内容来划分，具体如下：
（1） 按照分销渠道控制的程度分类。按照分销渠道控制的程度可以划分为绝对控制和低度控制两种类型，具体如表1-1所示。
表1-1 渠道控制的类型 （按控制程度分）
（2） 按照分销渠道控制的具体内容分类。按照分销渠道控制的具体内容来分，一般可以分为利润控制、目标控制和实施过程控制三种类型，具体如表1-2所示。
表1-2 渠道控制的类型 （按具体内容分）
实例 七匹狼的渠道控制
传统渠道进军电商，电商渠道开始加紧综合化路线，并积极拉拢传统品牌商入驻。在这样的电商大潮中，传统品牌如何将电子商务纳入到自己的渠道战略中来成为许多传统品牌的老板们思考的问题。是依托自身另起炉灶，还是利用现有电商渠道做好网络分销?传统服装品牌七匹狼的做法是“先放水养鱼，再对大经销商进行招安扶持”，这样的实践未必是一个最好的模式，但或许能给意欲进军电商新渠道的传统企业带来一些启发。
七匹狼公司2008年踏足电商，开始在淘宝上销售。那时候，大多数传统品牌商还没有对电商渠道引起重视。当时，网络上销售的七匹狼产品主要是库存货或者蹿货商品。一开始七匹狼对于这些淘宝电商采取的是扶良除假策略。因为当时七匹狼自己还没有涉足网络销售，也没有经验。因此，对于网上销售七匹狼产品的网店，只要不卖假货，价格和拿货渠道等方面公司都不加干涉。为了积累电商经验，七匹狼也开始设立淘宝旗舰店。经过两年多的网络混战，淘宝经营七匹狼产品的五大经销商，平均一年的销售额可以达到5 000多万元。七匹狼公司开始调整战略，以网络渠道经销授权的方式，对渠道进行梳理规范，同时将五大经销商进行“招安”，授予了五大经销商产品经销权。
七匹狼的网络渠道授权分为三个层次：第一层是基础授权，回款达到500万元就可获得基础授权；第二层是中级授权，回款达到1 000万元即可获得；第三层是高级授权，回款达到3 000万元即可获得。实际上，无论是“五虎上将”还是其他层次的授权，这些网店起家时都有蹿货、低价竞争等问题。“而在拿到授权后，经销商若再有蹿货、卖假等行为，就会‘杀无赦’。”
对于网络经销商的管理，并不仅仅是简单的授权。以“五虎上将”为例，最初，这几个大经销商同在淘宝平台，时常会打价格战。被招安后，七匹狼电商部门开始挖掘他们各自的优势，帮助他们找到自己的特色，这些大经销商有的擅长卖休闲产品，有的擅长卖商务类产品，有的擅长用户数据分析。找到各自的优势之后，钟涛对这些经销商进行了有针对性的引导。比如某家经销商擅长卖裤装，那么他的任务就是盯住市场上销售业绩最好的对手，跟随对方的变化。如果该经销商的裤装品类超出了最初的预期销售额，七匹狼电商会就这个单品单独给其返点。而另一家大经销商的长处是做库存，那么七匹狼电商就针对其特点加以扶持，库存来了之后优先分给他。
思考：七匹狼的线上线下渠道是如何做到不冲突的?
