企业在制订薪酬计划时，并不是简单地在一种或另外一种报酬方案之间进行选择。有的工资方案可能鼓励个人对组织的贡献，有的工资方案可能具有培养团队合作精神的作用，各种工资方案结合在一起，往往能取长补短，达到企业的激励目标。
1.按照工作岗位还是按照员工能力支付相应的报酬
大多数企业采用岗位工资制。企业把从事相似工作的雇员的待遇加以标准化，根据人们工作的类型支付相应的报酬。企业采用要素计点法、因素比较法之类的职位量化评估方法，对企业不同的职位进行工作评价，根据工作评价的结果设计工资的结构，确定工资的等级。企业在选择工资水平时，经常采用市场薪资调查的方法，了解市场竞争对手向他们的雇员所支付的工资水准，制定相应的工资水平，以达到留住雇员的目的。
有的企业不是将工资与工作联系在一起，而是将个人掌握的特定技能或知识作为支付工资的依据，企业对人支付工资而不是对职务支付工资。与传统的以职位说明书为依据的职务工资相比，这种工资制度的重点放在提高雇员的技术、知识和能力上，企业根据雇员能够在工作中使用知识的深度和广度，为完成工作而投入的技术和能力来确定雇员的工资。这种工资制度鼓励雇员更好地掌握技术、接受更多的培训，重视个人成长和个人自我发展。
2.以绩效为基础支付工资
为了将奖励直接与个人、团队业绩或企业绩效联系起来，企业采取了各种手段，包括绩效工资、奖金、利润分享、股票所有权等等手段，将工资增长与绩效评价结果联系起来。近年来，企业用于奖励团队绩效的奖励方案的数量在快速增长。如收益分享计划、集体奖励计划、团队奖励。收益分享计划常常在整个企业的范围内进行，该计划提供了一种使企业与雇员共同分享收益的可能，集体奖励计划和团队奖励计划通常是深入到范围更小的工作群体之中，这种奖励计划强调了群体成员之间的互相支持、互相合作，个人之间的竞争可能会受到削弱。
企业应结合企业的经营战略，审慎地确定企业鼓励的行为，使薪酬制度真正起到激励员工绩效的目的。企业应考虑衡量绩效的标准是什么，例如是长期绩效还是短期绩效，是客观评价标准还是主观评价标准，是让雇员与企业分担分险还是避免风险，是衡量群体的绩效还是整个企业的绩效等。管理人员应确定绩效评价等级，奖励的幅度，将工资增长与绩效评价等级相挂钩。
3.市场定位
企业在决定雇员工资水平时需要做出一个重要的战略决策是：到底将工资水平定在高于市场平均工资的水平，还是将它定在与市场平均工资水平相等或者是稍低一点。企业的工资水平定位影响到企业会吸引、留住什么样的人，从而影响企业的员工流动率及企业的竞争能力。
企业可以对不同的人才采取不同的招聘策略，确定不同的工资水平。有的企业愿意比竞争对手付出更高的人力成本，以拥有一支优秀、高效的劳动力队伍为荣，把自己定位为培养精英人才的企业，并以此来吸引更多优秀的应聘者。而有的企业则以强调一些非金钱的要素，如良好的工作环境，富有挑战性的工作，符合个人乐趣的工作来突出自己在人才市场上的竞争优势，吸引优秀人才。
4.集权化还是民主化
采用集权化薪酬策略的企业，往往会为各个部门制定具体的工作职责，在整个企业实施标准化统一化的工资制度，划定标准化的工资等级。企业拥有一整套标准化的评估制度、员工晋升制度。采取集权化薪酬策略，企业的工资制度是由少数专家或高层管理人员决定的，统一化的工资制度减少了企业由于部门之间的差异带来的矛盾，管理人员对工资制度有较多的控制，组织内部的人员流动由企业统一安排。
采用民主化薪酬策略的企业，工资制度的设计和管理授权到企业各个部门，企业基层人员参与程度较高。企业可能会为各个部门制定工作指南或基本原则，但具体的制度制订和薪酬管理办法则由各个部门自己去完成。如果企业经营范围广，各个分部或分公司面对不同的市场，处在不同的发展期，采用民主化的薪酬结构是比较合适的，各个部门的具体情况不同，薪酬管理问题往往不是企业某一个权威能解决得了的问题，发动企业各个部门的参与薪酬制度的制定，充分调动雇员的积极性，有利于薪酬制度的顺利实施。
5.划分等级的程度
传统的以工作为基础的工资结构强调工资的等级。在等级工资制中，当雇员从较低的职位晋升到较高的职位时，他的工资也随着职位的提高而提高，工资往往被看成地位和成功的标志。等级工资制强化了地位的差别，在典型的等级工资制中，实际的工资等级可能比正式的组织结构图所显示的等级还要多。根据工作以及与之相关的职责来建立工资结构的方法在实践中仍是运用最为广泛的一种方法，这种方法与一般的企业组织结构如直线职能相一致。
与强调个人之间差别的等级工资相反，有的企业倾向于缩小基于职务的工资差别，尽量减少工资等级，压缩层级，使每个层级的跨度更宽。诸如为管理人员预留的停车位置、行政人员的专用餐厅，特别通道等做法通常被取消。企业不墨守自上而下决策的程序和信息传递机制，而是支持团队合作的跨部门的横向联系。随着层级跨度变得更宽，工资体现地位差别的思维也会逐渐淡化。
6.沟通政策
薪酬计划的沟通对于雇员的态度和行为会产生较大的影响。当企业准备改变薪酬管理措施，重新确定哪一种工资计划最适合企业时，让雇员了解工资决策是如何做出的，告知雇员改变报酬的原因是什么，让员工了解企业奖励什么，取得雇员的理解和支持，这些都是非常重要的。企业如果不对员工进行最低限度的沟通，薪酬制度也就很难发挥激励员工的作用。
在开放式沟通的企业文化中，工资可能是公开发放，大家对彼此的工资收入一目了然，晋升机会对所有的员工都是开放的。工资公开发放可以让员工知道他们的报酬是否合理，如果雇员确信工作努力程度与报酬直接挂钩，他们会更加努力地工作。企业鼓励雇员提出问题，分享信息，参与企业的决策。
实行封闭式沟通的企业，工资制度是保密的。企业禁止员工之间谈论工资报酬问题，企业也很少与员工沟通工资决策是怎样进行的，更不会公开企业工资与市场同行业工资水平相比较之类的信息。工资水平的确定，市场薪资调查数据，工资预算独立，企业的权力集中在企业的高层管理层，企业有更多的自主决策权。但保密制度可能会引起员工对现有工资的猜测、误解。
工资公开发放政策可以提高雇员对工资的满足感，并有可能促使他们努力工作。但如果条件不具备，如报酬制度本身有造成不公平的内在因素，实行公开发放政策可能是不明智的。
7.决策程序
工资决策程序与企业的沟通政策密切相关。取封闭式沟通政策的企业，薪酬制度是由高层管理者设计的，薪酬制度从组织的最高层扩展到最低层通过命令链进行严格管理，高度控制这种决策程序适合于官僚结构的企业。
实施开放式沟通政策的企业，对于薪酬的决策相对民主程度要高。管理人员向员工提供关于工资计划工资实施等方面的信息，他们更愿意发动员工参与，更乐于听取专家的意见。随着信息技术的发展，雇员越来越容易接触到薪资的调查信息，企业应更加重视在薪酬方面与员工进行沟通，让员工参与到决策过程中来。
