一个人做的工作由七个人来做，它将比一个人做时还要忙，因为七个人之间会形成很多牵制关系，制造出许多新工作。
1957年，英国著名历史学家诺斯古德·帕金森博士在马来西亚度假时，萌生了如下感悟。一位不称职的官员或管理人员，可能会选择三条出路:一是申请退职，把位置让给更有才干的人;二是让一位有能力的人来协助自己工作;三是聘用两个水平比自己更低的人充当自己的助手。
很多人一看就知道，第一条出路是万万走不得的，因为如此一来会让他丧失很多权力;第二条出路也不能走，因为能干的人会很快成为自己的对手，与自己形成竞争关系。琢磨来琢磨去，看来只有第三条出路可以走了。
于是，两个没什么能力的助手分担了这位官员的工作，他自己则高高在上对两个人发号施令。在此过程中，官员的处境是安全的，因为他的这两个手下不会对自己的权力构成威胁。
既然是两名无能的助手，他们就必然会上行下效，再为自己找两个更为平庸的助手。以此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、效率低下的组织体系。
帕金森博士悟出了这个定律后，就将自己的思考结果发表在伦敦的《经济学家》期刊上，并出版了《帕金森定律》一书，一举成名。后来，人们就把这个定律称为“帕金森定律。这一定律深刻地说明了组织中人浮于事、机构臃肿、人员膨胀的原因和后果。
在分析组织效率低下的原因时，帕金森指出，人员的晋升机会与机构的增加成比例，所以人们总是希望多增加机构。他形象地描述了此种心理和行动的过程。比如有一位企业经理A，当他感到工作太忙或自我感觉太累时，就要增加人手，因为他认为用提高工作效率的办法来解决是不划算的。但他一般不会增加一位与自己能力相当的B来协助自己工作，因为日后如有晋升机会，B就会成为他的竞争对手;而且，他也不愿意只请一位C来做助手，因为时间一长，C就有可能成为B的角色，对自己的势力构成威胁;那么，最有利的做法是同时采用C和D做助手，这样可以把工作分给C和D两人承担，让C、D相互制约和牵制，这样A就可以高枕无忧、掌控全局。
当有一天，C感到自己的工作太忙了(无疑会走到这一步的)，他就会跑去向A抱怨;A便再给C配上两名助手。但由于D与C的地位相当，为了避免矛盾，A也得照样为D配两名助手。
这样一来，原来A一个人做的工作，就变成了由一个以A为首的七个人的塔形三级组织来做了，于是，A的晋升便成为水到渠成、指日可待的事了。
帕金森进而提出，一个人做的工作由七个人来做，比一个人做时还要忙，因为七个人之间将形成很多牵制关系，制造出许多新工作，七个人都会显得很忙，却效率低下。这样就形成了人浮于事、机构膨胀、效率低下的局面。
可以看出，机构与人员的膨胀是提高企业效率、降低成本的大敌。这一顽疾存在于任何一种形式的企业之中，就连看似管理先进、组织严密的国际性大企业也不例外。
现在，帕金森定律已经被广泛地运用到现代社会中的方方面面，其在管理学方面的作用尤为突出。对于一名企业管理者来说，知道这一定律十分必要，因为其不仅对企业内部在用人方面意义重大，而且还对整个组织的效率有着显著的影响。
