美的模式——批发商带动零售商
（1）渠道成员分工。
批发商负责分销。一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。
制造商负责促销。美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。
共同承担售后服务。在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。
（2）美的模式的利弊分析。
渠道优点：降低营销成本。可以利用批发商的资金充分发挥渠道的渗透能力。
渠道弊端：价格混乱、渠道不稳定。
海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统
（1）渠道政策。
在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。海尔的销售政策也比较倾向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且还保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8%～10%（这在家电行业已经非常好了）。
海尔模式中的批发商不像美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～4%。而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。
（2）渠道成员分工。
制造商。在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。海尔公司还严格规定了市场价格，对于违反规定批发或零售价格的行为必须加以制止。
零售商。在上面提到的销售工作中，海尔公司都承担了绝大部分的责任，而零售店几乎不用操什么心，只需要提供位置较好的场地作为专柜给海尔公司就行了。
（3）典型的海尔模式的商业流程。
① 海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修。
② 全套店面展示促销协助品（POP），部分甚至全套样机。
③ 由于一般的零售商无论资金、场地都无法囤积太多的货物量，所以还必须把较小的订货量快速送到各个零售店。因此海尔公司必须库存相当数量的货物。
④ 专柜内的促销员也是海尔派出的，人员的招聘、培训和管理都是由海尔公司负责，海尔公司的市场部门还要制订市场推广计划。从广告促销宣传的选材、活动计划和实施媒体的关系、现场的布置、事后的整理等工作，海尔公司有一整套人马在为之运转，零售店一般只需配合海尔的工作就行了。
⑤ 实现销售以后顾客马上就会要求安装，这时候海尔建立的售后服务网络就发挥了作用，他们将承担起现场的安装和将来的售后服务工作。
⑥ 某些大的零售店每一批销售款可能要过几周才能收到，零售店中的种种财务手续都需要海尔的业务人员去办理，直到收回了货款，一次销售周期才算完成。
（4）海尔模式的利弊分析。
海尔模式的优点：提高企业的利润水平；占据卖场位置，有利于品牌建设；可以实现精细管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。
海尔模式的弊端：渠道建设初期需要消耗大量的资源，收效慢，管理难度大。
格力模式——厂商股份合作制
（1）渠道成员分工。
促销。在格力模式中，格力公司负责实施全国范围内的广告和促销活动，而像当地的广告和促销活动以及店面装修这样一类工作则由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。有关的费用可以折算成价格在货款中扣除，有时也上报格力总部核定后再予以报销。
分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无须格力公司过问。
售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访而已。
（2）格力模式的利弊分析。
渠道的优点：与自建网络相比，节省了大量资金；消除了多个批发商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。
存在的问题：股份制销售公司缺乏规范的管理；如何统一股东的发展方向；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。
