领导力开发的三个病因

2019年8月23日21:24:11领导力开发的三个病因已关闭评论

管理学家普遍认为,领导力是所有组织中最稀缺的资源,是一种难以复制的竞争优势,同时也是组织能够持续获得成功的关键。因此,如何掌握和驾驭卓越的领导力,是今天组织领导者在商业管理过程中面临的最大挑战之一。结果,领导力培养开发项目发展成为一笔投资巨大的生意:仅在2000年,对领导力的培训和开发就耗费了企业500亿美元。

根据一项研究显示,由于对内部领导者的表现不甚满意,董事会一般会积极考虑由外部人才担任组织的新任CEO和高管成员。然而,董事会的这一举措是否明智呢?大量事实证明,由外部空降领导者失败的几率要远远高于组织内部培养和提拔的领导者。近年来,CEO离职率之所以居高不下,固然有其业绩不佳的影响,但是在这种离职潮的背后也折射出一个问题:组织为培养和开发领导力而付出了如此巨大的投入,而最终为何收到令人沮丧的结果呢?

杰伊·康格(Jay A.Conger)认为,有三个病因导致组织领导力开发的失败。这里所谓的“病因”,是指组织在开发领导力的思维和方法上存在的系统性问题。换言之,尽管组织能够制定出明确的战略目标,并在时间、财力和人力上作出了持续的投资,但是在领导力开发体系和机制上一直存在着严重的问题。

权力导向的思维定式

在领导力开发的过程中,传统的管理模式经常与不断变化的现实发生冲突。当领导者在试图控制和解决某一问题时,往往受到“权力导向型”观念的支配,这样就使得领导者不能真正地理解自己的责任和义务,最终导致组织领导力开发的失败。

具体而言,在一个全球性大型组织中,都配备了负责区域运营中心的负责人、产品业务线的高级经理以及负责各职能部门的高管。在这种复杂的组织结构中,使得领导力开发活动存在很多权力中心,而每一个权力中心对领导力开发项目都存在不同的认识,各个权力中心之间很难保持战略协调。

因此,这种多权力中心的组织结构,让领导力开发严重趋于形式化。CEO找到管理咨询顾问,管理咨询顾问会根据CEO的指示,建立相应的领导力开发系统。但是各区域和业务的负责人不会始终参与到领导力开发的系统中,只有当领导力的开发对其所在的业务单元有利的情况下,他们才会参与其中。

HR高级副总裁精通于人力资源战略,但是领导力开发却不是他擅长的领域。结果,不管对领导力的开发是否成功,他都会面临这位“领导力CEO”带来的压力。于是,HR高管们就会在一些关键信息上有所保留,比如组织内部关键岗位经常空缺。

于是,在这种权力导向型思维的支配下就出现了这样的局面:CEO处于一种真空状态,业务部门经理间歇性地参与领导力开发系统,而HR部门存在着严重的恶性竞争。这就给领导者造成了一种尴尬的困境:不知道组织对自己的期望是什么。在这样的情况下,领导者就无法将领导力发展项目的最终目标和组织效能融合在一起。此外,组织对领导力开发项目的投入也缺乏最基本的调研和诊断。结果,CEO、HR高级副总裁均被董事会解聘,而负责领导力开发项目的管理顾问也回去继续致力于他的学术研究。

这种混乱的局面不禁让我们产生疑惑:在结构如此复杂的大型组织中,面对领导力开发项目的失败,究竟应该由谁来承担这个责任呢?

表面上看,在对人才培养和开发这个方面,自然应该有CEO负责。最典型的例子是通用电气CEO杰克·韦尔奇(Jack Welch)在任期间的做法,他曾在数百名高管面前表示:“人才都是我的,你们只能租借他们而不能一直占有他们。”但是,如果让CEO独自负责未来领导者的开发和培养,显然也是不现实的:一方面,他们在人才培养和开发方面,缺乏足够的专业知识和技能;另一方面,CEO每天都要事无巨细地对一切经营运作事项作出决策,因此也不可能投入太多的时间和精力去专门开发和培养人才。

相对而言,直线经理(Line Manager)往往对自己直属的员工有更多的了解,可以一目了然地洞悉到他们日常的工作表现,也知道表现最佳的员工有机会获得晋升,然而很少有直线经理希望自己的员工将来会成为自己的上司——显然,直线经理也无法肩负起领导力开发的责任。

如果让HR负责对领导力的开发,同样存在技术层面上的困难。因为在高度分权式的组织里,为了适应特定的业务需求,各业务单元的HR经理分别负责其区域内的领导力开发,而这就无法跟组织总体战略保持步调一致。

由此,我们可以得出一个结论:领导者不是领导者的专利,每一位组织成员都应该对自己的领导力开发负责!他们必须承担的责任是:充分利用自己的工作机会,寻求对个人绩效的反馈,并对自己的期望值做出客观准确的评估。正如詹姆斯·库泽斯教授(James Kouzes)所认为的:“不只是在商业中才会有领导,在社区、医院甚至家庭中,都会有领导。每个人首先是自我的领导者,然后再通过自我去领导他人。每一个希望有目的、有价值生活的人都应该培养自己的领导力,发现自己、解放自己和超越自己,从而成为生活中的领导者。”

产品导向思维

很多组织在领导力开发项目上都缺乏明确的战略目标,它们更倾向于将这一开发项目定位为一个市场化产品,以满足组织的战略需求。换而言之,公司高管们过分关注于产品,而不是需要解决的问题。

一位公司的高管指出,新的领导力开发课程都可以在一些管理类畅销书(如史蒂芬·柯维的《高效能人士的七个习惯》、彼得·圣吉的《第五项修炼》)中找到相似的理论或方法。然而,一位世界500强企业的总裁却作出了这样的评价:“我们今年在领导力开发项目上投入1.2亿美元,如果能发挥立竿见影的效果,这笔项目费用对我们来说是划算的。但是我们发现,管理咨询顾问给我们提供的开发课程,只是一些脱离组织发展实际的、毫不相干的课程。”由此导致的结果是:高管层意识到领导力开发项目是一个不断变化、缺乏连贯性的课程,他们就会对领导力开发项目的支持度下降,这个项目就会遭受信任危机。

如果高层对这个项目的支持力度减弱,组织就很难构建出一种良性的领导力文化,因而在组织内部全面推广领导者开发计划也就由此搁浅。在经济困难时期,组织也会削减对领导力开发项目的投资,员工也会对组织在项目的投入产生困惑和不理解。于是造成了这样一种局面:高潜力的优秀人才意识到晋升无望,于是不得不离开组织;而那些不具备领导潜质的优秀人才则缺乏开发经验。在这种情况下,没有一个赢家。

标准定量思维

如今,几乎所有的大型组织都在绩效管理系统中来用了平衡计分卡(BSC)。因此,以量化指标来衡量和评估领导力的开发,在绝大多数企业看来也是理所当然的。然而,这种评估手段真的切实有效吗?

对于一些大型组织来说,它们拥有强大的技术优势和严格的财务纪律,组织高层及各职能部门的高管们大多是工程师和财务战略专家出身。因此,它们的组织文化中具有典型的言简意赅、以数据为基础的事实分析的特征。负责领导力开发项目的HR部门为了获得组织高层的投入和支持,提供了迎合这种组织文化的量化指标。

在分公司总裁和CEO的季度评估会议上,HR副总裁通过一些量化的数据分析报告,证明领导力开发项目的有效性及发展前景。这些量化数据得到了CEO的认同,他不断地打断HR副总裁的报告分析,“如果组织内部的关键岗位出现了空缺,HR是否能够及时从后备人才库中提拔出合适的人选来填补空缺?”或者“我们的领导力开发计划,对于促进管理梯队建设能够起到多大作用?”

如果领导力开发的最终目标并不是提升员工的核心竞争力、培养组织后备人才,员工就会觉得他们所接受的培训,以及所参与的开发课程都是在浪费时间。今天,很多大型组织的经营哲学是,一个项目倘若不能作出客观精确的评估,那么它就是毫无价值的。因此,组织就采取完全量化的评估方法,即使一些不能量化的部分,也通过打分的形式给量化了。毋庸置疑,这种对数字的迷信是领导力开发的一个重大病因。

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