所谓战略性领导力（Strategic Leadership），是指确定组织的投资战略方向，建立和发展战略竞争优势，选择能胜任其职的领导者，然后放手让领导者建立出色的管理团队，以此建立和完善组织的管理机制。然而遗憾的是，许多公司往往没有注意到领导者、管理团队和组织战略这三者之间的微妙关系：三者相辅相成，是组织持续获得竞争优势的关键所在。
对于任何组织来说，要想培养战略性领导力，首先应该了解战略性领导力成功的三大因素：
●在产品周期的不同阶段配置相应的领导者。通常来说，几乎所有的中大型企业旗下都拥有系列产品和业务。在这些系列产品和业务中，有些正处于起步发展阶段；有些已经趋于成熟；而有些即将面临淘汰。因此，在产品周期的不同阶段，组织需要由不同类型的领导者来开展相应的业务。因为在产品周期的不同阶段出现的变化和风险是大相径庭的，这就需要领导者根据特定的管理思维和技能来应对和解决问题。
●根据差异化优势配置相应的领导者和执行团队。在一个公司里，不同的业务部门及其产品都有各自的差异化优势（Differentiation Advantage）：有些表现在市场营运能力上，有些表现在产品或服务的创新能力；而有些则表现在低成本、高效益的价格优势上。因此，这就需要领导者和执行团队能充分发挥这种强大的差异化竞争优势，提升组织的战略管理水平。
●正如组织的战略转型一样，领导者也需要不断“拥抱”变化。没有任何事物是永恒不变的。一个战略可能在十年内长期有效，而且能够发挥组织的最大效能，一位领导者也可能在多年的管理生涯中保持“常胜将军”的状态。然而，这并不意味着这个战略以及这位领导者，能够在未来的商业环境中持续取得成功。
如果你接受公司存在多种产品和业务这一事实，那么公司当然也需要不同类型的领导者。例如，一个保守的领导者并不适合管理一家快速增长型公司，喜欢激进冒险的领导者也无法管理好一家保守的、渐进型公司。然而，很多公司都出现过类似的情况，由于公司选择了错误的领导者，结果导致事业失败，公司的业务部门和产品线全面崩溃。因此，公司必须根据自身的发展战略而配置相应的、合适的领导者：
领导者与公司发展阶段挂钩
跟我们人类一样，每一项业务、每一条产品线都要经历四个基本阶段，即出生和幼年阶段、青少年阶段、成熟阶段、老龄和死亡阶段。在这四个不同的生命阶段，需要由不同类型的领导者进行管理：
公司的业务和产品线在处于萌芽状态时，需要激进型的领导者，这种类型的领导者往往是天才的“梦想家”。激进型的领导者富有远见卓识、极具进取精神，他们可以通过强烈而敏锐的直觉不断进行创新，而且具备“杀手”的本能；当这些业务和产品线发展到一定规模时，公司就需要引进“护理型领导者”。护理型领导者的主要职责就是挖掘并发挥该业务或产品线中的真正优势，并组织和建立一个成功的执行团队。
公司进入成熟期以后，就需要配置“外科医生型的领导者”，这种类型的领导者会根据公司发展的需要，对业务和产品线框架加以调整。比如，筛选出盈利业务并进一步投入、收割盈利项目、出售或淘汰失败项目。
他们在管理过程中，始终秉承着“物竞天择，适者生存”的领导哲学；最后，当业务和产品线由于基因老化而不得不“退出舞台”时，就需要领导者扮演“殓葬人”的角色。这种类型的领导者要有明确的目标，愿意承担清算的结果。
然而，生命周期并不是由上天注定的，未来盈利的业务也可延长生命周期，甚至创造出新的生命周期。“再造”虽然已经不是个新鲜词了，但它却表达出一个很好的理念，即事物可以重新焕发生机，获得新的生命。就如同将一棵树上的枯枝剪掉，剩余的枝干能吸收更多的养分，抽出新的枝叶。同理，即使是出售非核心战略性业务，领导者也要慎重地、有战略地作出决策，切勿演变为“廉价大甩卖”。
成功的“外科医生型领导者”都知道，所有的资产都有其独特的价值。因此，他们在有计划地削减公司业务时，会选择一些正在开发这些业务的公司。GE 公司的杰克·韦尔奇就是一位深谙此道的领导者。1986年，他廉价收购了美国无线电公司（RCA），然后对RCA 的整个业务组合进行了重估，将GE所需要的业务保留了下来，其余的业务以高价出售给其他公司。
关键的问题是，在进行了“外科手术”之后，公司下一步要采取怎样的行动？如果企业过度地削减业务和项目，或者沉迷于削减业务和项目的投入成本，就有可能造成“企业厌食症”，长此以往，这个企业就会陷入一种不健康的状态。因此，当“外科医生型领导者”完成了他的使命后，接下来就由激进型领导者接替管理工作。
领导者与战略优势挂钩
战略性思考和决策的关键一步，是在对当前和预期市场、客户、竞争对手以及不断变化的行业特点进行仔细分析之后，思考和决定如何维持及增强组织的可持续竞争优势，最重要的是要善于挖掘出能够一举击败竞争对手的核心优势。
有些公司善于在产品或服务上进行创新，并以此获得可持续竞争优势，比如苹果（Apple）、宝丽莱（Polaroid）、英特尔（Intel）等；有些公司是通过营销模式上的创新获得可持续竞争优势，例如亚马逊（Amazon）、特百惠（Tupperware）、雅芳（Avon）等；有些公司则在金融业务领域创新创造了独特优势，比如IBM公司利用融资租赁服务而成为IT巨擘。
通过这些公司案例我们也可以看出，它们所具备的战略性差异化优势，都是建立在它们真实的、强大的实力基础上的。因此，公司需要根据自身的优势资源，着力开发和挖掘差异化优势，然后根据竞争优势的定位来配置领导者和执行团队。
举例而言，如果公司要建立产品差异化优势，首先就需要领导者及团队成员具备创新思维和长远发展的战略眼光，赋予产品新的价值。此外，这种以产品为导向的战略计划一旦失败，就意味之前所有的投入全部付诸东流，因而要求领导者必须要具备冒险精神，而且要敢于承担失败的后果和责任。史蒂文·乔布斯（Steve Jobs）和华特·迪斯尼（Walter Disney）就是此中典范。
以市场为导向的战略计划则需要建立一套独特的营销模式，通过利用各种新颖的营销手段和创意来提高组织竞争优势，逐步形成进入壁垒。这种战略要求领导者必须要密切关注市场动向，对市场走向和发展趋势作出准确的预测和分析，此外还需要具备很强的公关能力，跟客户建立并保持牢固而长久的合作关系。
以生产或物流为导向的差异化战略，主要凭借更好、更经济、更便捷的服务来建立竞争优势。实施这种类型战略的领导者通常是制造和技术领域的专家，他们能发现更有效的做事方法，既能节省成本，还能吸引大量的客户。比如美国联邦快递公司（NYSE: FDX）的弗雷德·史密斯（Fred Smith）就是这种类型的领导者。
财务战略优势，就是凭借公司强大的财务实力与竞争对手形成差异化。GE总裁杰克·韦尔奇就具备这种能力。
领导者并不是无所不能的。他们拥有不同的知识和技能，对事前预期值、风险偏好和不确定性的容忍度也各不相同。有的领导者可能是市场营销领域的行家，有的则擅长产品或服务的创新，有的在制造和技术方面拥有极高的天赋，有的精通财务报表。如果领导者不具备跟组织战略性差异化优势相匹配的知识和技能，那么公司就应该另请高明。
当然，公司也可根据领导者自身具备的才能来定位公司的差异化优势。总之，公司在调整战略的同时，领导者也要随之作出相应的改变。对于大多数组织而言，如果领导者的才能跟公司的战略需求不相匹配，就意味着领导者和公司都将面临失败的后果。
执行团队要与战略优势挂钩
许多公司都希望在市场营销和销售方面形成自己的差异化竞争优势，使公司产品在销量上超过竞争对手。在竞争激烈、波谲云诡的市场竞争中，这是一种相当普遍的公司战略，尤其是在软件、PC、互联网等IT市场上，这种类型的战略性差异化优势表现得更加明显。
美国在线公司（American Online）创始人史蒂夫·凯斯（Steve Case）就是凭借此类战略使公司在市场中迅速占据主导地位。这一战略在很大程度上也促使了 AOL 成功并入时代华纳公司（Time Warner Inc.）。戴尔（Dell）也采用了此种战略击败了康柏（Compaq），在PC市场中成为数一数二的巨头企业。这种市场驱动型战略要想实施成功，就需要借助于公司强有力的执行团队。
