没有哪个工厂，没有异常。
没有哪个计划员喜欢异常，但是偏偏它就经常出现。
其实，我们不怕异常，只怕同样的异常一而再，再而三的发生。
任何影响工厂的QCDSM运营结果的事情，都可以列为异常事件。
QCDSM，分别是品质、成本、交货期、安全、士气的英文缩写，QCDSM也是衡量一个工厂运营效果的主要指标。
异常事件，具体来说很多种，举例：
人员工作状态异常
人员请假等原因造成的人手不足
新员工总是更容易因为经验不足而做出次品
人员工作疏忽造成的批量异常
设备老化造成故障导致停产或者设备带病生产
物料供应不足
物料品质不良
工艺方法缺陷造成的品质异常
环境异常，如灰尘、噪音、停水停电等等
这些异常可能同时存在，如果处理不当，可能延误了解决时间，却依然不能解决问题。
鱼骨图，是分析异常复杂问题的工具之一。
一般情况下，我们会从人、机、料、法、环五个方面分析问题原因。
图1-1
如果是品质问题，可能还需要工程师安排实验和测试验证影响因素。
但是无论如何，出现异常时，作为计划员，要能够根据异常的等级，组织资源进行协调，找到短期对策和长期对策。
短期对策：能够临时应对局面，减少损失——成品率、交货期、生产产能等。
长期对策：分析根本原因，责任部门能够提出方案，预防再次出现同类问题。
由于长期对策，就是针对原因提出的对策，不急迫。
相对的，短期对策，就显得十分重要。
举例一：
有一个重点项目叫LCI，供应给一个十分重要的客户，利润很高，并且十分可能成为近几年的重要利润增长点。
我们需要在1个月后交货1000个产品给客户，可是周五下午，偏偏设备坏了。这个设备的配件从美国采购。
下班前，各部门的负责人被紧急召集起来，经过一番商讨，我们制定了多条对策：
1、设备工程师通宵维修，找到可能临时恢复设备的办法
2、设备部紧急联系国外厂商调配零件
3、设备部联系国内代理商确认是否有配件
4、设备部联合工程部、计划部、生产部，对全厂的瓶颈工序设备的重要配件进行安全库存设立与补充
5、计划部安排LCI产品的生产改为：全月无休、白夜班连续生产，每天汇报该订单的进度。（第二天是周末，管理人员本来都是休息的，但是由于这个事情，周六各部门相关管理人员到公司汇报应对情况，再下一个周末还是如此。）
6、计划部重新核算成品率、生产进度，重新评估投入量、日投入需求。
7、生产部调配人手，保证LCI产品能够获得全厂最好的、最充足的资源进行生产。
8、工程师安排不同参数下的生产方案，评估出是否可能在降低成品率的情况下，增加投入，或者其它方法，以获得更高的日产出。
基本上，一个设备缺少零部件造成的异常，却调动了全厂的资源去应对。最终，产品终于及时产出。
举例二：
这周用的10000个电容，其中1000个出问题了，怎么办？
大部分人的回答是：通知供应商重新到料。
而我的答案是：
1、现场与QA部人员确认具体情况，了解问题点，比例，数量，批次信息
2、核对仓库物料的批次信息，通过抽检等方式，确定是否仓库物料存在同样问题
3、通过采购与品质反馈给供应商，要求立即查明原因，提供改善措施，要求限期提供更换物料。根据供应商反馈的信息，帮助确认问题物料的范围。
4、责任供应商如果无法及时更换物料导致影响生产，采购确认其它供货渠道
5、工程部判断是否有替代料，并落实替代料库存，在必要时候使用
6、如果上述对策仍然无法解决问题，计划员通知销售协调交货期，同时采购部确认最新的到货日期，计划员根据最新情况调整生产计划。
是不是有一种不一样的感觉？
