管理故事
陈琳经过几年的职场奋斗后,成功跳槽到了上海一家外资化妆品公司当市场部副经理。 她原以为凭借自己这几年的工作经验和较高的专业水平,能在新公司里做出一番成绩, 实现自己的价值。可事实并不是她想的那么简单。
刚来公司不到三个月,她就感觉到了事情不像自己想的那么容易,公司里有很多看不见的墙。 市场部同事间的关系复杂而微妙,有些同事结成了一个小团体,而这个小团体的首领就是自己的搭档、 市场部的另一位副经理,这让她感到很为难。
她做事情喜欢就事论事,不习惯掺杂私人感情,更不喜欢搞关系、钩心斗角。 她在工作中从不偏袒任何人,也因此得罪了以那位副经理为首的小团体。
她遭到了这个小团体有意无意的排斥,同事们经常会在做决策时偏向另一名副经理。
最近,她在一项重大发展计划方案的竞争中败给了那名副经理,公司就采用了那名副经理的计划,因为市场部的大多数人都投票支持那名副经理。
对于这个结果, 她既惊讶又愤怒,如果自己的方案确实不如人家,那她也就认了,谁叫自己技不如人呢! 可是很明显自己的方案比那位副经理的要好,而且无论学历、资历、业绩自己都占优势。 难道就因为自己不是小团体中的人,才导致自己的失败吗?她很失望,觉得自己已经很难在公司里大显身手了。
故事中提到的小团体又被称为非正式组织,是“正式组织”的对称,最早由美国管理学家梅奥通过 “霍桑实验”提出。 具体是指人们在共同的工作过程中自然形成的以喜好、 感情等为基础的,松散的、没有正式规定的群体。 这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制,也没有明确规定的正式结构。但是,在其内部也会形成一些特定的关系结构,自然涌现出自己的“首领” ,形成一些不成文的行为规则和规范。
小团体的类型
团队中的小团体主要有以下四种类型:
1.兴趣型。
这种类型的小团体很安全,但不紧密。 这是一些员工出于共同的情绪、爱好而自发形成的团体,属于团队成员之间的自娱自乐。
2.消极型。
这种类型的小团体既不安全,也不紧密,其内部没有一个得到全体成员认可的领袖,因此又细分为几个小团体,每一个团体都有一个领袖。同时, 这些所谓的领袖并不认同组织,存在个人利益高于组织利益的思想。
3.破坏型。
很紧密,但不安全。 这种类型的小团体会形成一种足以和组织抗衡的力量,而且抗衡的目的完全是出于自身利益,它们为了谋求团体利益而不惜牺牲组织利益。 同时,团体内部成员并不接受正式组织的领导,而是接受团体内部领袖的命令。
4.积极型。
这种类型的小团体既积极,又很紧密,通常出现在拥有良好企业文化的企业。 在这种企业中,员工和企业的命运紧密地联系在一起。 比如说日本本田公司的QC小组,这种小团体完全是员工自发成立的,员工们下班后聚在一起,一边喝咖啡,一边针对今天在工作上出现的问题进行讨论,最后通过讨论找出解决问题的方法。
怎么样处理团队中的小团体
那么,管理者该如何面对团队中的小团体呢?
1.迅速建立通畅的正式沟通渠道。
非正式沟通通常是由于缺乏正式的信息沟通渠道才产生的,由于其不规范和不权威,经常会引起信息的失真。 当通过这种非正式的渠道所传递的信息严重失真,并导致组织内部人心涣散、惶恐不安时,小团体就会产生,这会对组织造成极大的危害。
因此,管理者在面对危机时,应该迅速地在组织内部建立起权威的、正式的信息沟通渠道。 当组织内部的员工对组织的任何情况产生疑问时,能通过一个合法的渠道获得真实的信息,这样就能把非正式沟通和小团体给企业带来的损失降到最低程度。
2.谋求与小团体领袖的合作。
小团体的领袖人物集中体现了小团体成员的共同价值观和共同志趣,他们通常凭借自身的技术专长和个人魅力在小团体中拥有很高的威望和影响力。 有时候,他们的实际影响力甚至远远超过那些企业正式任命的管理者。 他们的思想和行为直接影响着小团体的思想和行为。 因此,当小团体出现“危险化”、 “紧密化”时,管理者应该高度重视小团体中领袖的影响,积极谋求与他们在各个层面进行有效沟通,并在理性合作的基础上解决危机。
3.迅速采取内部公关政策。
当企业出现小团体“紧密化”、 “危险化”并出现与企业管理层相对抗的情况时,管理者应该首先进行自我检讨,看一下自身是否确实做过危及员工利益的决定,如果的确是因为管理层的疏忽而危及了员工利益,那么管理者就应该迅速调整政策。 如果发现有人在蛊惑人心或是企业不得已采取了一些临时措施,那么管理者可以利用企业的公共场所与员工们进行公开、坦诚的交流,以取得员工们的信任。
同时,要积极运用企业的舆论工具, 对小团体成员的共同意见进行有计划、有目的的引导,循序渐进地让小团体成员的意见与企业的组织目标达成一致。
4.管理者要坚决清除那些极具破坏性的人物。
通常来说,当小团体“危险化”、 “紧密化”时,某些人或某个人在整个过程中会起到巨大的推动和蛊惑作用。 如果他们抱着极端的个人主义,违背组织原则,严重阻碍组织的发展,损害组织和组织内其他成员的利益,或是在小团体内传播谣言,蛊惑人心,理者在对其说服改造无效的情况下,要坚决把他们清除出去,让他们接受应有的惩罚。
这样做不但可以为组织除去隐患,还可以起到杀一儆百的作用,让怀着同样目的的人不敢再造次。 需要注意的是,在采取这样的措施时,务必要向小团体中的成员澄清事实, 以免引起误解,造成人心动荡。
5.调动工作。
管理者在必要的时候可以把小团体的核心员工调离原来的岗位,减弱小团体的影响, 使其由紧密型向松散型演变。
6.对小团体进行监控。
由于小团体的形式多样, 而且它们内部和相互之间的关系也在不断地发展变化, 管理者必须及时对小团体进行监控, 掌握其发展方向,这样才能扬长避短,管理好小团体。
7.使工作团队小型化。
管理者在进行组织设计时,可以考虑让较少的人组成一个团队,通常是3~10人左右。这样的小团队可以让员工产生较强的归属感,也容易让员工具有较高的个人成就感。
相反,如果一个团队有40人,那就必然会形成一些小团体。 这些小团体之间可能会产生各种摩擦,对工作效率的提高和良好工作氛围的保持都是很不利的。 但是,如果该团队编成6~7个小单位,那他们的社会需要和工作需要就可以合二为一。 如果能按自愿原则进行编组, 则必然对小组树立集体观念有所帮助,还有利于形成相互协助的工作团队。
在组合正式群体时,要最大限度地考虑到人们的爱好、志向、能力结构、个性特点等因素,让员工能够获得最佳的心理环境。 这种新的劳动组合实际上就是让正式群体和非正式群体在结构上趋于一致,让员工们在一种“亲近"的人际关系中工作。 这样做不仅可以降低小团体产生的可能性,而且还可以削弱小团体的消极作用。
8.管理者要努力消除同质化。
小团体产生的根源在于同质化。 什么是同质化呢?比如说来自同一个城市、同一所大学,相似的经历、学历、年龄,相似的背景、价值观等等,这些都是小团体存在和发展的基础。
同质化会让员工在压力或者利益的驱动下更快地取得一致,从而为小团体的紧密化提供良好的条件。 所以, 尽量保持员工的差异化、 多样化是最容易产生效果的方法, 因为这样做可以削弱小团体存在和发展的基础。
因此, 对于管理者来说,可以从两个方面消除员工同质化。 第一,在招聘的时候一方面要根据企业现有员工的情况以及小团体的情况来制订招聘规划,尤其要注意不能增强现有的小团体力量;另一方面,在招聘过程中也要注意不能在同一个区域或是同一所学校招聘占一定比例的员工。 第二,企业在用人制度上要引进市场的竞争机制,让员工保持一定比例的流动性,这就能较为容易地抑制小团体力量的不断壮大。
9.管理者要注意对非正式沟通进行正确引导。
考虑到非正式沟通可以缓解员工的工作压力、 促进人际关系的发展,企业管理者可以适当地为其创造一些机会,在组织内部对非正式沟通渠道进行正确引导,从而让上级与下级之间、同级之间有更多的机会去了解、沟通,最终使企业健康发展。
比如说组织各种舞会、联欢会、恳谈会等,举办各种专栏、有奖征文,开展合理化建议、 体育比赛等,都可以为企业与小团体成员的沟通提供机会。企业可以利用这些机会对他们的观点进行潜移默化的影响,逐渐让他们的观点接近企业的观点或是与企业的观点保持一致。
10.努力培养团队协作型文化。
小团体与正式组织之间的冲突本质上是两种文化之间的冲突,是小团体的亚文化与正式组织文化之间的冲突。 所以,从长远来看,应该通过培养团队协作文化来引导小团体向正确的方向发展。
11.管理者要对小团体施加影响。
管理者要以虚心、平和的态度主动与小团体的成员接触, 尽量多参加小团体所组织的活动。 这样就可以消除小团体成员对管理者的防备和顾虑,才能让管理者更容易融入到小团体中。
当管理者成为小团体的成员时,可以对他们施以个人影响,逐渐让小团体的行为和利益与企业的管理目标保持一致,更好地发挥小团体的积极作用,遏制消极作用的发生。
