大多数人能够承担得起以上任何一种角色，但是人们非常愿意承担的角色通常只有两三种。管理人员有必要了解能够给团队带来贡献的个体优势，根据这一原则来选择团队成员，并使工作任务分配与成员偏好的风格相一致。通过把个人的偏好与团队的角色要求适当配合，团队成员就可能和睦相处。
1. 知识提供者
作为一名专业技术知识提供者为群体提供正确有效的信息。他愿意与技术专家一起与团队成员共享完成任务所需的各种有价值的信息。Harley-Davidson 公司强调生产技术人员作为知识提供者的角色，因为人们期望他们能为提高质量和产量提出建议。总经理普兰特说：“我们试图去做的是找到能让这家工厂运转的动力。”
2. 过程观察者
担任这个角色的人应该时刻检查群体的运行状况。他们可能会说：“我们已经工作两个半小时了，而我们只是关注一个议程，我们难道不应该做得更好？”过程观察者也会指出团队的进展。
3. 人员支持者
担任这个角色的人承担着作为领导者为团队成员提供感情支持和解决冲突的责任。在其他人作报告陈述的时候，他要做一名听众。人员支持者通过微笑、讲笑话等轻松的表现来使其他人得到放松。即使是在发生矛盾的时候，他也应当支持并鼓励团队成员。
4. 挑战者
为了避免盲目自满，一个团队需要一个或者更多的成员勇于面对反对意见。一个挑战者将批判任何在任一方面有缺陷的决策或者设想。一个挑战者需要具有与人交际的技巧。如果一个人的攻击性太强，则会很快失去其他人的信任。
5. 倾听者
倾听对团队有着十分重要的意义，所以尽管在其他角色中也包含了倾听的成分，我们还是他单独列为一个角色。如果其他人都听不到，那么整个团队努力也就不能得到认可。作为一个倾听者，一个团队成员或一个团队领导者可以对组织取得进步做出总结。
6. 调节者
群体内的争论可以变得剑拔弩张和旷日持久，以至于两个人再也不听信或尊重对方。两个人的看法针锋相对，而谁也不愿意让步，从而使得矛盾无法调解。这时领导者或团队的成员就必须调节矛盾。
7. 看门者
群体中的一个常见的问题是，在讨论时一些成员可能没有机会发言，因为其他团队成员控制了讨论。即使这个胆怯的团队成员表达了自己的观点，也不会给别人留下什么印象，因为其他一两个成员可能频繁地提出讨论意见。当机会的大门对一些成员关闭时，看门人要把它打开，他会主动要求某个团队成员提出意见，或对他过去的成绩表示认可。
8. 实际负责的领导者
一些团队缺乏领导，这可能是因为没有一个正式任命的领导，或者任命的领导经常不在。在这种情况下，团队成员可以作为实际负责的领导者。但是存在的问题是，团队成员在做一个简单的决定时表现得犹豫不决，或者在争论中的立场不明确。对于实际负责的领导者的首要任务时帮助团队建立使命感和3个主要目标。
一个同时扮演几种角色的团队领导者可以被看作时一个非正式的领导者，或者一个没有正式职称而具有领导能力的人。实际负责的领导者本质上就是一个非正式的领导者。作为一个非正式的领导者往往有助于个人事业的发展；管理层会发现他的才能，从而把他从一个非正式领导提升到一个正式领导的位置。
