根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成3种类型，即问题解决型团队、自我管理型团队和多功能型团队。
1. 问题解决型团队
问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。20世纪80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈，如图1-1所示。
图1-1 质量圈
质量圈分成6个单元，或6个部分。首先要找到质量方面存在哪些问题，接下来在众多问题中选择一些必须马上解决的，然后进行问题的评估——如果不解决可能会带来什么样的损失，这个问题的等级是重量级的还是轻量级的？第四个部分是推荐的方案，要解决问题采取什么样的方式比较好？第五是评估方案，看看可行不可行，它的成本花费是多少。最后一部分是决策最终是否实施。
质量圈由5～12名员工组成，他们每周有几个小时碰头，着重讨论如何改进质量，他们可以对传统的程序和方法提出质疑。在质量圈中问题的确认这一部分是由管理层来最终实施的，团队的成员没有权力来确定问题在哪里，只能提出意见。第二到第四个部分是由质量圈的成员操作，最后两个部分需要管理层和质量圈的成员共同把握。在这6个部分当中权利其实是分解的，并不是所有质量团队的成员都有权力或能力完成这6个任务。
广为人知的解决问题型团队是由日本人首创的QC（Quality Control Circle）小组，也叫品管圈其小组成员主要集中于怎样在生产过程中提高质量。这是在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工，围绕企业的经营战略、方针目标和现场存在的问题，以改进质量、降低消耗、提高人的素质和经济效益为目的组织起来，运用质量管理的方法开展活动的小组，它是职工参与全面质量管理特别是质量改进活动中一种非常重要的组织形式。1962年日本首创了QC 管理学原理小组，并把广泛开展QC 小组活动作为全面质量管理的一项重要工作。之后，在韩国、泰国、中国等70多个国家和地区，也开展了这一活动。1978年9月，北京内燃机总厂在学习了日本的全面管理经验，建立了我国第一个QC 小组。此后，随着全面质量管理的开展，QC 小组活动逐步扩展到电子、纺织、基建、商业、运输、服务等行业。问题解决型的团队如图1-2所示。
图1-2 问题解决型团队
2. 自我管理型团队
质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队——自我管理型团队。这反应了员工工作的组织方式的根本变化。自我管理型团队使得员工感觉到了工作对他们的挑战，发现了工作的意义，同时也发展了对公司强烈的认同感。这种团队一般由10～15名具有多种技能的员工组成，他们轮换工作岗位，以便每个人都能够亲身经历产品或者服务的整个流程。其中心思想是由团队成员自己而不是由管理者或者其他基层主管来为工作负责，制定决策、控制绩效、改变工作方式以解决问题、达成目标并适应环境的变化，如图1-3所示。
图1-3 自我管理型团队
自我管理型团队是永久性团队，它一般包括以下要素。
①该团队包括具有不同技能和职能的员工，这些技能组合足以完成重要的组织任务。组织内成员可能来自于锻造部、机械部、制造部和销售部等，这些成员都经过了交叉培训，彼此都能完成其他人的工作。该团队消除了部门与部门之间的壁垒，因而使得部门之间可以完美协调起来，以合作生产某种产品和服务。
②该团队可以获得完成整个任务所需要的信息、设备、机械及其他供给。
③该团队得到了授权，这意味着团队成员可以自主选拔新成员、解决问题、决定经费开销、控制结构并筹划未来。
在一个自我管理型团队中，团队成员行使以下工作安排或者采购原料等管理职责。他们的工作受上级的约束的程度最小，也许他们会选出某一成员作为负责人，且该负责人每年都可能会更换。最有效的自我管理型团队是实行充分授权的团队。但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。
3. 多功能型团队
多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。多功能团队是一种有效的方式，它能使组织内（甚至组织之间）不同领域员工之间交换信息，激发出新的观点，解决面临的问题，协调复杂的项目。当然，多功能的管理不是管理野餐会，多功能型团队在形成的早期阶段需要耗费大量的时间，因为团队成员需要学会处理复杂多样的工作任务。在成员之间，尤其是那些背景、经历和观点不同的成员之间，建立起信任并能真正的合作也需要一定的时间，如图1-4所示。
图1-4多功能型团队
