激发员工参与决策的热情
波士顿大学的心理学教授麦克莱兰说：让员工有参加决策的权力，赋予员工这种参与权，能大大调动他们的工作积极性。
韦尔奇到通用电气公司后，认为公司管理人员太多，而会领导的人太少，工人们对自己的工作会比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉。为此，通用电气公司实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的员工、中层管理人员都能出席决策讨论会。自实行“全员决策制”后，公司的工作在经济不景气的情况下仍取得了较大进展：
（1）参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的。他们一旦参与决策，感觉领导把自己看做集体获取成功的重要角色，当然就会投入更多精力，增强责任心，为部门或公司创造业绩。
（2）参与决策的员工之所以能做好日常决策，能从公司或部门那儿直接获取准确信息也是重要因素。不愿意与他人分享信息或不赞同员工参与决策的管理者通常要么是抱怨员工，要么就是自身难以作出好的决策。员工要作出有创造力的、好的决策，必须能得到准确的、及时的信息。如果管理者能够及时提供信息，并且对员工表示出相信他们有能力做得很好，他们往往会作出有效决策。
（3）参与决策的员工会把作出决策当做自己的切身责任，有了这种责任，即便决策实施在后期变得很糟，他们也会竭尽所能来改善它，使其有所转机。每个有责任心的人都会如此。员工参与决策，会使企业成功的机会大为增加，即使决策中的某一部分对部门或公司有失远见或没有价值，小组的所有成员也会尽心尽力，不让结果与所期望的有所偏离。
（4）参与决策的员工将更注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力，而不是谴责当前本企业管理上的某些不合理问题。以往，因为员工没有参与企业决策，经常有这样的评论：“这又不是我的决定。”“这是谁的聪明主意？”“一百年这也无法实行。”这些言论说明了两点：第一，员工对此决策压根儿不满；第二，决策失误，决策者对它能否成功本来就没有把握，使员工有了埋怨对象。
（5）员工参与决策时的精神与动力，在组织内显得颇为重要。员工若是参与了决策，就会知道自己对公司或部门的成功起着重要作用。而一旦认识到自己的重要性，对工作就会有忘我精神、极大的热忱和不懈的动力。
（6）参与决策的员工作出的决策，若能对工作有很强的推动力，管理者就有了闲暇致力于部门的发展问题。就像怎样使公司或部门进一步发展壮大，取得更卓越的成绩这类关于公司远景发展方向的问题，管理者也可放心让员工处理。这样，管理者将会有时间去研究顾客的需求与不满正发生什么样的变化。有了这些新信息，企业管理者也可组织一下讨论诸如随着顾客需求的变换市场将会出现什么转变的问题。另外，管理者也将有充裕的时间考虑有关改善工作程序和工作方法等方面的问题。
