适材适所法则的启示
适材适所法则要求做到知人善用，将适合的人放在适合的位置上，真正做到人才的合理安置。
有一个人，他想给自己刮胡子，却怕剃刀太锋利会伤到自己的脸，于是他把剃刀扔掉，弃之不用。后来，他找来一把很钝的镰刀，在他看来，用这么钝的镰刀刮胡子，肯定不会伤到自己的脸。于是，他就用那把镰刀给自己刮胡子。结果可想而知，他不仅没有把脸上的胡子刮干净，还搞得自己满脸是血。
剃刀是用来刮胡子的，而镰刀自有镰刀的用处。正如人才管理一样，恰当的人要放在恰当的位置。合理的人员配置是团队成功的关键。很多团队或企业之所以失败，往往就是犯了这样的错误，把本不应在这个位子上的人强行放在不合适的位置上。所以管理者一定要为自己的团队或者企业配置好人员，把恰当的人放在恰当的位置上。
曾经，有这样一道经典的测试题：
有三个人在路边等车，你正好路过。这三个人，一个是医生，一个是你曾经最爱的男人或者女人，还有一个是一位病危的老人。这三个人，医生曾经救过你的命，你做梦都想报答他；而你最爱的人你惦记很久很久了，错过这次机会，你就再也见不到了；而老人生命垂危，急需乘车去医院急救。这个时候，你该怎么办？到底让谁上车？
答案很有趣，把车钥匙交给医生，让他带老人迅速去医院，你自己下车，陪着心爱的人一起等车。这道测试题的答案看起来是脑筋急转弯，实际上是合理分配人才，适材适所的最佳体现。在企业里，如果不能够这样适材适所地分配人才，那么不但留不住人才，还可能因为人才危机，导致企业的竞争力下降，从而直接导致企业发展受阻。
管理者按照生产经营管理的要求和员工的素质特长，合理地运用人才，根据员工的不同情况，给他们安排最适合的工作，这样既不会埋没、浪费人才，又能让员工得心应手地开展工作。作为一名优秀的管理者，只为公司招募、挑选到合适的人才是远远不够的，他还应该善于利用部属的才能，将属下的能力最大限度地发挥出来。而做好人力资源配置正是管理者的基础工作。建立完善的激励机制和掌握适度的激励手法是管理者的中心任务。激励员工效率的方法有两种。第一种是对其进行物质激励；第二种则是对员工进行人性层面的激励。两种激励要结合使用，管理者要了解员工的需求，用最有效的补偿手段满足他的心理需要，并把这种需要转化为激发其潜在力量的手段，把这种力量释放到企业发展所需要的岗位上去，让平凡的人在平凡的岗位上做出不平凡的业绩。
知人善任是企业管理的核心，是一名优秀的企业管理者必备的能力。企业管理者通过招聘、选拔，获得优秀的人才，并且将他们放在最合适的岗位上，“贤者在位，能者在职”，促使各类人才在合适的位子上发挥最大的作用。管理者不能把员工当作机器上的某个零件，只利用其单一方面的工作能力。这样会使员工的能力以及所能创造的价值连十分之一都不能发挥出来，会大大降低员工的能效。
管理者还要辨识分析出企业自身经营与发展对人才有哪些需求；善于寻找企业需要的合适人才；建立起内部的人才激励机制，包括由部属共同参与的职业规划和技能发展，积极鼓励内部和外部的人员有序流动；保证每一个岗位都使用最合适的人才，储备起有能力的继任人才资源。围绕上述任务建立起完善的管理制度，并且采用先进的管理工具，发挥人力资源管理人员的专业作用。
适材适所法则的例子
在企业的团队中，每个人都各有所长，只要管理者能将这些人按照专长给予最适当的职位，使其能够发挥特长，就可以让整个企业蒸蒸日上。在我们现代企业的团队管理中，要建立优势互补的团队，在工作中尽可能用人所长，这样才能实现团队的目标。
某管理咨询公司是一家由三个人共同创建的专业管理咨询机构。这三个人是好朋友，但是许多人并不看好他们的合作，认为肯定会散伙，而且还有可能产生隔阂，伤了交情。因为许多先例摆在眼前，朋友们一起做生意往往会因矛盾激烈而散伙，然而，出乎大家意料的是，这家公司成立四年了，不但没有散伙，相反业务还越做越好，合作也越来越默契。原因是什么呢？
原来该公司的一把手李某做事主要凭直觉，他的长处是善于发现可以开发的业务机会，能以长远的眼光看问题，创新意识强，比较注重公司的整体发展。他的缺点是不太关注现实。他属于开拓型的人才。
另一个合伙人冯某则是典型的感觉型的人，他所负责的业务是公司的咨询服务质量。冯某善于把已有的业务做得更加牢靠，十分注重眼前利益，只是在业务拓展上有点保守，所谓不善开拓。他属于守成型的人才。
最后一个合伙人江某，虽然和冯某一样是个感觉型的人，善于执行，但他却和冯某大不相同，他喜欢有挑战性的工作，对新业务敢于尝试，能够把李某发现的会变成现实。他属于实干型的人才。
这样一来，该管理咨询公司的高层团队就有了很好的搭配，优势互补。李某善于洞察市场的先机，为公司业务拓展提出新的思路，但是不善于执行。冯某则善于把公司已经熟悉的业务做得更加精确，而江某则能够把新的业务变成事实。
